Processus de réalisation

Général

La phase de réalisation d'un petit projet ne peut comprendre qu'une seule étape; la phase de réalisation d'un programme ne peut comprendre qu'une seule tranche. La plupart des projets et des programmes comprennent plusieurs étapes ou tranches qui sont menées en série ou en parallèle.

Quel que soit le contexte, la gestion de chaque étape ou tranche suit un cycle de base « planifier, faire, vérifier, agir », parfois connu sous le nom de cycle Shewhart.

Dans le processus de réalisation :

  • planifier devient « autoriser le travail »;
  • faire devient « coordonner et suivre les progrès »;
  • vérifier devient « mettre à jour et communiquer »;
  • agir devient une « action corrective ».

Les objectifs de la réalisation d'un projet ou d'un programme sont de :

  • déléguer la responsabilité de produire des livrables aux personnes appropriées;
  • surveiller l’exécution des travaux et suivre les plans de réalisation;
  • prendre des mesures, si nécessaire, pour que le travail soit conforme aux plans;
  • escalader les problèmes et replanifier si nécessaire;
  • accepter le travail lorsqu'il est terminé;
  • maintenir des communications avec tous les intervenants.

Le cycle est répété pour la durée de chaque étape ou tranche jusqu'à ce qu'une limite soit atteinte. L'équipe de gestion exploitera le cycle dans le cadre de son autorité définie, c.-à-d., pendant que le travail reste dans les tolérances convenues. Si les tolérances sont dépassées ou dépassées, les problèmes sont transmis au parrain pour obtenir des conseils, des mesures de soutien ou, dans des cas extrêmes, une décision sur la justification continue du travail.

Le cycle « planifier, faire, vérifier, agir » et les activités décrites ci-dessous sont présentés comme des étapes discrètes dans un flux de travail. En réalité, la journée d'un gestionnaire de projet ou de programme comporte des éléments de toutes ces activités qui sont reliés de manières qui ne sont pas illustrées dans le schéma.

 

 

Autoriser le travail

Une grande partie du travail de planification est effectivement terminée dans le processus de définition (si c'est le début de la phase de réalisation) ou dans le processus de délimitation (s'il s'agit de la deuxième étape ou de la tranche suivante).

À ce stade, la planification précédente doit être élargie ou mise en œuvre selon le contexte. Par exemple :

  • Une étape dans un projet plus petit peut être décomposée en lots de travail qui comprennent un certain nombre de réalisations. Ces lots de travail peuvent alors être affectés à des équipes de ressources internes.

  • Une étape dans un projet plus vaste et plus complexe peut être divisée en sous-projets qui suivent des spécialités techniques, comme des travaux de fondations ou des services électriques dans un projet de construction. Ces sous-projets peuvent être exécutés par des organismes externes dans des conditions contractuelles assorties d'une initiation formelle.

  • Dans une tranche de programme, la réalisation comprendra des projets et un travail normal. L'activité de travail autorisée au niveau du programme peut alors être assimilée, par ex., au processus d'identification au niveau du projet. L'équipe du projet reçoit ensuite un dossier de projet pour poursuivre le reste du cycle de vie du projet.

La nature exacte de cette activité varie considérablement selon le contexte du travail. Cependant, les principes de base sont les mêmes : l'étape ou la tranche est divisée en sections gérables qui sont documentées et déléguées aux individus, aux groupes ou aux fournisseurs.

La délégation exige que ceux qui sont affectés au travail soient clairs sur les objectifs et la manière dont le travail sera coordonné et suivi. Des spécifications claires pour le travail délégué doivent être accompagnées d'extraits pertinents des documents de gouvernance pour s'assurer que ceux qui gèrent et exécutent le travail comprennent comment la relation va fonctionner.

 

Coordonner et suivre les progrès

Sur tous les projets, sauf les plus petits, différents individus et équipes travaillent sur les différents aspects du projet ou programme à tout moment. Cela nécessite une coordination pour assurer la coexistence de différents ensembles ou sous-projets de travail au sein d'un projet ou de projets au sein d'un programme. Il se peut que deux équipes dans un projet doivent travailler dans un seul espace physique; deux projets d'un programme peuvent nécessiter des ressources communes, mais limitées; deux lots de travail peuvent avoir un impact sur une réalisation commune.

L'équipe de gestion peut être en mesure d'éviter de nombreux conflits potentiels dans la planification initiale et dans la façon dont elle autorise le travail. Cependant, il y aura toujours beaucoup de travail en parallèle. Plus la complexité est grande, plus le travail doit être étroitement coordonné par l'équipe de gestion. Chaque équipe fournit à l'équipe de gestion des rapports d'avancement réguliers, mais doit également disposer de lignes de communication claires qui lui permettent de détecter des problèmes ou de demander des conseils à tout moment.

Les informations d'avancement peuvent se présenter sous la forme de rapports d'avancement réguliers fondés sur le temps ou de rapports d'avancement périodiques fondés sur des évènements. L'équipe de gestion doit consolider ces rapports pour comprendre l'état général du projet ou du programme. Au cours de cette consolidation, l'équipe de gestion doit fournir de l'information aux équipes de réalisation de services qui peuvent être touchées par les progrès réalisés dans d'autres parties du projet ou du programme.

Cette activité utilise plusieurs des étapes spécifiques des procédures de réalisation, comme l'évaluation des demandes de changement, la mise en œuvre des réponses au risque, l'engagement avec les intervenants, etc.

En fonction de la complexité du travail, la responsabilité du suivi et de la consolidation des progrès peut être confiée à une fonction de soutien séparée pour libérer du temps aux équipes de gestion et de réalisation de services et assurer une plus grande cohérence dans les rapports.

 

Mettre à jour et communiquer

La documentation est régulièrement mise à jour, conformément aux plans de gestion pertinents. Certains documents, tels que les échéanciers, sont très dynamiques avec des mises à jour fréquentes. D'autres, par ex., l'analyse de rentabilité, sont examinés à des points importants tels que les limites d'étapes ou de tranches.

Bien entendu, les documents de mise à jour et d'examen de routine doivent être complétés par des revues ponctuelles régies par l'expérience et le jugement de l'équipe de gestion. Par exemple, s'il y a une combinaison importante d’échéancier, de risques et de mises à jour financières qui ont une incidence cumulative sur l'analyse de rentabilité, l'équipe de gestion ne doit pas attendre la prochaine revue de routine.

Les progrès sont systématiquement communiqués aux intervenants conformément au plan de communication. Lorsqu'un aspect du travail dépasse, ou est prédit dépasser les tolérances convenues, il doit être transmis au parrain.

 

Action corrective

Un certain degré d'action corrective se produit tout le temps. C'est l'essence du travail de coordination et peut être aussi simple que le rééchelonnement des réunions ou l'attribution d'une tâche à une autre personne en raison de la maladie.

Cette action corrective consiste en une action plus importante constituant un écart par rapport au plan de base. La gamme d'exemples de ce qui constitue une mesure corrective est vaste et la façon dont elle est gérée est principalement due à l'expérience et au jugement de l'équipe de gestion.

Deux caractéristiques déterminantes sont :

  • Quels aspects du travail les mesures correctives impliquent-elles?
  • L'action requise peut concerner une partie ou la totalité des composantes P3 fondamentales dans n'importe quelle combinaison. Cela peut être très tangible en ce qu’un produit a échoué à son test de contrôle de la qualité (portée), la livraison de matériel est retardée (échéancier) ou les ressources ont été sous-estimées (ressource et coût). Cela peut être moins tangible lorsque, par ex., de nouveaux risques ont été identifiés qui augmentent de manière significative le risque global, ou des intervenants influents ont changé de position en ce qui concerne le travail.

  • Il est important de comprendre la manière dont les composantes fondamentales de l'œuvre s'interconnectent. Comment un besoin de jeter un produit et le refaire affecte l'échéancier; comment un changement d’échéancier affecte-t-il les risques et la disponibilité des ressources; quels intervenants sont touchés et comment; quels sont les effets de l'échéancier révisé sur les modalités de financement? - et ainsi de suite.

  • La compréhension de ces interrelations complexes provient d'une planification et d'une maintenance complète des documents de réalisation. En bref, si le travail est mal planifié, il sera très difficile à contrôler.

  • Quelle est la gravité de l'action corrective?
  • La première et la plus évidente distinction de sévérité vient des tolérances énoncées dans les plans de gestion. Lorsque les plans de réalisation sont mis à jour avec la progression, ils doivent être en mesure non seulement d'identifier que les tolérances ont été dépassées, mais prédire que les tolérances peuvent être dépassées à un moment donné dans l'avenir.

  • Si des techniques appropriées ont été définies et mises en œuvre, l'escalade doit se faire sur la base qu’un problème est probable plutôt qu'un problème est survenu. La mesure corrective est donc quelque chose qui peut être discuté et convenu entre le gestionnaire et le parrain au cours de la phase d'escalade du processus avant la mise en œuvre.

  • Même avec les meilleures procédures de planification et de contrôle, il est toujours possible que des évènements qui n'avaient pas été prévus se produisent. L'échec d'un équipement essentiel ou l'insolvabilité d'un fournisseur peut avoir un effet immédiat et imprévisible. Dans de tels cas, les mesures correctives nécessaires peuvent impliquer une replanification importante. Les plans de réalisation peuvent ne pas seulement être ajustés, mais retravaillés. Ceux-ci sont appelés des plans d'exception et sont simplement de nouveaux plans de réalisation qui montrent comment les problèmes seront surmontés. Les plans d'exception doivent être soumis au parrain pour autorisation.

  • La considération ultime est l'effet sur l'analyse de rentabilité. Les plans peuvent-ils être retravaillés pour que le projet ou le programme reste justifiable? Si ce n'est pas le cas, l'action corrective peut consister à mettre fin prématurément au projet ou au programme afin de prévenir d'autres investissements qui ne produiront pas un rendement adéquat.

 

Accepter le travail terminé

À un moment donné au cours de la coordination et du suivi des activités de progrès, une équipe de réalisation dira à l'équipe de gestion « ce travail est terminé ». Selon le contexte, l'équipe de livraison a peut-être effectué un contrôle de qualité et simplement présenté les résultats comme une preuve que le travail est terminé ou que l'équipe de gestion est responsable du contrôle de la qualité et doit maintenant tester les résultats des efforts de l'équipe de réalisation.

Cela peut aller de l'inspection directe des composants standards aux essais approfondis et à l'approbation formelle et contractuelle. Qu'elle soit formelle ou informelle, l'acceptation signifie le transfert de la propriété du travail et de ses réalisations de l'équipe de réalisation à l'équipe de gestion.

Une fois le travail accepté, les documents de réalisation doivent être mis à jour et, si nécessaire, l'acceptation doit être communiquée aux intervenants concernés.

 

Projets et programmes

Les petits projets peuvent simplement appliquer le processus de réalisation, mais à mesure que la complexité du travail augmente, il devient nécessaire de le diviser en lots gérables. Cette décomposition prend deux formes principales : horizontale et verticale.

Ce que l'on peut appeler la décomposition « horizontale » implique le fractionnement de la phase de réalisation en étapes ou tranches. Ceux-ci aident l'équipe de gestion en permettant des techniques telles que le contrôle du go no-go et la planification en cascade.

La décomposition « verticale » implique la délégation de lots de travail. Cela peut prendre la forme de sous-projets ou de lots de travail dans un projet ou des projets au sein d'un programme.

Cette décomposition nécessite des processus supplémentaires. Lorsque des étapes et des tranches sont créées, il existe des limites entre elles. Celles-ci sont gérées par le biais du processus de gestion des limites. Lorsque le travail est délégué par décomposition verticale, il est géré par le processus de développement.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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8th May 2017Reference in diagram to 'Manage boundaries' changed to 'Boundaries process'
8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

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