Processus de définition

Général

Ce processus gère la phase de définition du cycle de vie du projet ou du programme. Ses objectifs sont de :

• élaborer une image détaillée du projet ou du programme;
• déterminer si le travail est justifié;
• décrire les politiques de gouvernance qui présentent comment le travail sera géré;
• obtenir l'autorisation du parrain pour la phase de livraison.

Un dossier autorisé et un plan de définition déclenchent le processus, qui est fondamentalement le même, peu importe s'il a été décidé de régir le travail en tant que projet ou programme. Le produit sera un ensemble de documents qui décrivent tous les aspects du travail, leur contenu et leur détail variant selon le contexte.

 

 

 

Le processus de définition planifie la gestion et la réalisation du travail. Un résumé des plans est ensuite présenté au parrain pour obtenir une autorisation pour la phase de réalisation. Bien que la demande officielle d'autorisation soit présentée à la fin du processus, le gestionnaire et le parrain doivent être en communication régulière tout au long du processus.

Lorsque la demande formelle d'autorisation est finalement déposée, le parrain doit avoir une bonne idée de ce qui est proposé. Cela est particulièrement important lorsque des travaux de préautorisation peuvent être nécessaires avec l'accord du parrain.

La planification de la gestion du travail implique l'élaboration de politiques et de procédures pour toutes les fonctions pertinentes qui seront utilisées. Ce qui constitue une « fonction pertinente » dépend du contexte du travail.

La planification de la manière dont le travail sera exécuté exige que l'équipe de définition soit compétente dans toutes les fonctions pertinentes. Les documents de réalisation qui en résultent définissent le projet ou le programme et la manière dont il sera exécuté. Une fois autorisées, elles seront basées sur un point de départ pour assurer le suivi et le contrôle des progrès.

Thamhain et Wilemon ont identifié que cette phase du cycle de vie est où le conflit est typiquement à son plus haut niveau. Si cela se combine avec le fait que l'équipe se réunit toujours et probablement à l'étape de « prise en charge » de Tuckman, il est clair que le gestionnaire du projet ou du programme doit être très sensible aux conflits et avoir un bon leadership, une gestion des conflits et des compétences d'influence.

Un processus de définition bien exécuté définit les bases d'un processus de réalisation réussie.

 

Désigner l'équipe de définition

Sur les petits projets, l'équipe d'identification doit disposer d'une expertise et d'une capacité suffisante pour poursuivre et mener à bien la définition complète. En ce qui concerne les projets et les programmes de plus grande envergure, il est probable que l'équipe d'identification doive être complétée pour fournir des ressources suffisantes et dotées des capacités nécessaires. Un projet de construction peut avoir besoin de recruter des spécialistes supplémentaires tels qu’ingénieurs de structure ou ingénieurs mécaniques et électriques; un programme informatique ou un programme de changement au sein de l’entreprise peut avoir besoin de recruter des analystes d'affaires ou architectes de système supplémentaires.

Ces rôles techniques sont axés sur la définition de la portée du travail et ils sont moins impliqués dans la phase de réalisation du projet ou du programme. La préparation des plans de gestion et des documents de réalisation se fait habituellement par des rôles qui formeront l'équipe responsable de la phase de réalisation.

 

Définir la portée

Les procédures décrites dans la fonction de gestion de la portée sont utilisées pour saisir les besoins des intervenants, élaborer des solutions et définir les avantages selon les besoins. La portée de certains projets n'englobe que les réalisations tandis que d'autres englobent les avantages. La portée des programmes englobe les avantages et, souvent, les changements d'entreprise nécessaires pour les atteindre.

Les documents qui conviennent au projet ou au programme peuvent comprendre :

• les spécification;
• le plan directeur ;
• le profil des avantages;
• l’énoncé de vision;
• une structure de répartition du produit;
• une structure de répartition du travail.

La gamme de documents de portée et le détail qu'ils contiennent sont également influencés par le cycle de vie choisi. Typiquement, dans un cycle de vie en série, les objectifs (réalisations ou avantages) sont définis plus détaillés à ce stade que dans un cycle de vie parallèle. Les approches parallèles (telles que l'agile) développent continuellement la portée tout au long du cycle de vie; ainsi la définition initiale est de haut niveau et flexible.

Travaux de préautorisation

La conclusion de tous les travaux de planification avant toute mobilisation ou tout début de travail de réalisation est souvent irréalisable. Du matériel ou des équipements spécialisés peuvent être requis qui sont soumis à de longs délais, ou l'approvisionnement auprès de fournisseurs par le biais d'un appel d'offres peut devoir commencer tôt; demander des autorisations législatives ou réglementaires peut prendre beaucoup de temps.

Parallèlement à la planification, l'équipe de gestion doit identifier tout travail nécessaire de préautorisation qui doit être effectué avant qu'il soit entièrement défini ou autorisé. L'avantage de passer des commandes provisoires pour des matériaux ou de lancer un processus d'appel d'offres doit être évalué en fonction du risque que l'étape ou la tranche suivante ne soit pas autorisée.

L'exécution des travaux de préautorisation doit être planifiée et convenue avec le parrain. L'achèvement de ce travail doit se refléter dans les plans, mais le fait que les travaux de préautorisation ont été achevés ne doit pas être un facteur d'influence pour juger de la viabilité de l’analyse de rentabilité lorsque la demande d'autorisation est faite.

Préparer les documents de gouvernance

La documentation de gouvernance comprend les plans de gestion produits en interne et tous les documents de politique extérieure pertinents. Les plans de gestion peuvent être écrits pour de nombreuses fonctions et chaque procédure fonctionnelle commence par une étape appelée planification. Certains, comme un plan de gestion des intervenants ou un plan de gestion du risque, sont universels, car la nécessité de gérer les intervenants et les risques s'applique à tous les projets et programmes. D'autres, comme un plan de gestion des avantages ou un plan de gestion de l’approvisionnement, ne sont pertinents que si la portée du travail couvre la réalisation des avantages ou si des fournisseurs externes sont utilisés.

En fonction de la portée du travail, l'équipe de définition décide quelles fonctions ont besoin d'un plan de gestion. Dans les organisations plus matures, il existe des plans de gestion standards qui peuvent être adaptés au contexte spécifique du travail. Dans les organisations moins matures, les plans de gestion ont tendance à être recréés pour chaque nouveau projet ou programme.

Les plans de gestion ne doivent pas être préparés en vase clos. Chacun est influencé par les documents de réalisation et autres plans de gestion. Par exemple, si la représentation des intervenants identifie une opposition potentielle au travail, le plan de gestion du risque doit s'assurer que ce type de risque est géré adéquatement.

 

Planifier la réalisation

Le contenu et la portée de cette activité sont propres à chaque projet ou programme. Divers documents de planification abordent différents aspects. Des exemples typiques incluent :

• des documents de planification, par ex., les réseaux d'activité, les diagrammes de Gantt, les plans jalons;
• des documents de risque, par ex., les registres de risques, plans d’intervention au risque, l'analyse de Monte-Carlo;
• des documents des intervenants, par ex., les registres des intervenants, représentation des intervenants, plan de communication;
• des documents de ressources, par ex., les documents d'appels d'offres, les spécifications des fournisseurs, les contrats, les accords de service;
• des documents financiers, par ex., les estimations de coûts, les budgets, les flux de trésorerie.

Bien que ces outils et techniques soient listés séparément, ils interagissent tous. Il ne sera pas possible de les préparer à tour de rôle. Le processus est itératif avec, par ex., le premier projet de représentation des intervenants fournissant des informations pour la première ébauche du registre de risques qui, à son tour, peut affecter l'évaluation initiale des investissements.

Il n'est généralement pas nécessaire, ni même souhaitable, de planifier en détail le projet ou le programme en entier. Dans un projet, la première étape est planifiée en détail, mais le reste du travail sera planifié à un niveau supérieur. Dans un programme, les plans de la première tranche sont plus détaillés que le reste du travail. C'est ce qu'on appelle la méthode de planification en cascade. Les documents de réalisation sont donc en deux parties, les plans de réalisation globaux et les plans de réalisation détaillés pour la première étape ou tranche.

Une fois que le projet ou le programme a été autorisé, ces documents deviennent référentiels. Pendant la phase de réalisation, les progrès sont surveillés et comparés aux documents de base.

 

Consolider la documentation de définition

À la fin du processus de définition, une demande d'autorisation est soumise au parrain du projet ou du programme. La décision de passer ou non à la phase de réalisation est prise après examen de la documentation pertinente. Si l'autorisation est donnée, l'étape suivante est de mobiliser la première étape ou la tranche de la phase de réalisation. Si l'autorisation est refusée, une version minimale du processus de fermeture est effectuée pour démobiliser l'équipe de définition et archiver les informations.

Bien que la nature de ce qui est soumis à l'approbation varie selon le contexte, il est commun de fournir trois documents :

• Plan de gestion du projet ou du programme

• Ce document résume ou rassemble tous les plans de gestion du projet ou du programme. Il peut s'agir d'un document unique et autonome comportant une section pour chaque fonction pertinente ou un ensemble de plans de gestion distincts.
  

  Dans une organisation mature qui use de plans de gestion standards dans son portefeuille de projets et de programmes, il sera uniquement nécessaire pour le plan de gestion global pour comparer ceux-ci et mettre en évidence les adaptations faites dans le contexte des travaux en cours. Un parrain qui connaît ces normes organisationnelles devra seulement tenir compte des adaptations pour s’assurer que le travail a la gouvernance nécessaire.

• Analyse de rentabilité

• L'analyse de rentabilité explique la justification du travail. Elle résume la portée et l'équilibre entre le coût et le risque requis pour y parvenir. Ce faisant, elle fait référence à des documents de réalisation et un contenu plus détaillés tels que la spécification, les budgets, le registre de risques, etc.

• Plan de réalisation du projet ou du programme

• Le plan de réalisation montre comment les objectifs seront atteints. Il résume les documents de réalisation et comprend un échéancier global, les besoins en ressources, les flux de trésorerie et les structures organisationnelles. Ce plan peut couvrir tout le travail à effectuer ou il peut faire référence à des plans plus détaillés pour les étapes, tranches ou domaines fonctionnels, tels que la communication, le risque ou la qualité.
  

 

Mobiliser

Une fois l'autorisation reçue, le projet ou le programme peut être mobilisé. Cela met en place tous les équipements, toutes les installations et autres ressources nécessaires pour atteindre les objectifs.

 

Projets et programmes

Sur les petits projets, les activités de définition peuvent être gérées et exécutées par le gestionnaire de projet, mais la combinaison d'un parrain et d'un gestionnaire distincts est la condition minimale. Il peut également être possible de combiner les phases d'identification et de définition en un seul processus.

Ce processus crée beaucoup de documentation. Trop est tout aussi dommageable pour le succès potentiel du travail que trop peu. La section de documentation de Praxis ne doit pas être considérée comme l'ensemble des documents à produire. C'est plutôt la gamme de documents qui peut être utilisée. Décider d’un ensemble particulier qui convient le mieux à l'échelle et à la complexité de chaque projet ou programme est une partie importante de ce processus.

Un élément important à cet égard est de décider ce qui constitue une documentation pertinente aux fins de la demande d'autorisation. Dans les petits projets, la documentation peut être décrite en points clés dans une présentation au parrain. Pour les grands projets ou programmes, les documents de gouvernance et de réalisation peuvent être résumés et remis au parrain pour revue, les documents détaillés étant disponibles pour examen, au besoin.

Dans certains contextes, le processus de définition peut être effectué par une organisation cliente. La documentation de définition peut être donnée à un entrepreneur qui planifie la réalisation. Le processus de définition est ensuite divisé entre le côté client et le côté entrepreneur du projet.

Dans les programmes plus larges, le processus de définition peut être un petit projet à part entière. Il peut être exécuté comme un projet avec la documentation de définition de programme et le plan de réalisation comme les résultats du projet. Tous les aspects du modèle de processus sont évolutifs et des versions plus petites peuvent être imbriquées à l'intérieur de modèles plus grands.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.