Plan de gestion de l'organisation

La nécessité d'un plan de gestion de l'organisation augmente à mesure que la complexité du travail s’accroît. Sur les petits projets, une organisation est en place avant toute planification de la gestion, il n'y a donc aucun intérêt à élaborer un plan de gestion organisationnel.

À tout moment, dans un portefeuille important, il y a de nouvelles organisations de projets ou de programmes en cours de mise en place, des projets existants étant ajustés ou des équipes de gestion démobilisées. Dans ce contexte, les politiques et les procédures favorisent la cohérence et l'efficacité dans la gestion des organisations.

 

Politique

  • Introduction
  • Le type d'organisation requis par un projet, un programme ou un portefeuille est très sensible au contexte et à la portée du travail.

  • Une organisation P3 peut être entièrement interne à l'organisation hôte ou peut inclure des organisations partenaires; il peut s'agir d'entrepreneurs principaux et de sous-traitants; ils peuvent être physiquement colocalisés ou virtuels. Tous ces facteurs sont expliqués dans l'introduction.

  • Rôles et responsabilités
  • Cette section ne porte pas sur les rôles et les responsabilités des personnes au sein de l'organisation P3. Elle décrit qui est responsable de la conception, du recrutement et de la démobilisation de l'organisation P3 elle-même.

  • Gestion de l'information
  • Pour que toute organisation fonctionne efficacement, chaque individu au sein de l'organisation doit comprendre comment il s'intègre et comment il doit interagir avec les autres. Cette section décrit comment ces facteurs sont documentés et communiqués à tous les intervenants.

  • Assurance
  • Les critères de gestion réussie de l'organisation qui sont utilisés dans les revues d’assurance sont décrits ici.
    L'assurance de la fonction de gestion de l'organisation examine comment les politiques et les procédures sont initiées et exploitées.

  • Budget
  • Le coût de l'équipe de gestion est souvent absorbé comme un coût d'entreprise ou, dans un environnement contractuel, comme un coût des activités qui composent le travail de réalisation.

  • Dans certains cas, le coût de la gestion d'un projet, d'un programme ou d'un portefeuille est budgétisé et contrôlé séparément. Cela peut s'expliquer par le fait qu'une organisation mature mesure le rendement de sa fonction de gestion P3, ou peut-être qu'une forme de contrat est utilisée pour payer l'activité de gestion et les activités de réalisation de différentes manières.

  • Interfaces
  • Il y a des interfaces entre le plan de gestion de l'organisation et d'autres plans de gestion, mais dans ce cas les interfaces peuvent également couvrir les relations entre les différents départements, entreprises ou individus travaillant au sein de l'organisation globale.

 

Procédure

  • Conception
  • Cette section présente comment l'équipe de gestion doit être organisée en fonction de son contexte.

  • Identifiant
  • Idéalement, tous les membres d'une équipe de gestion sont identifiés selon leur adéquation au projet, au programme ou au portefeuille, y compris leurs compétences dans les fonctions pertinentes et leur expérience du contexte.

  • Cependant, la simple disponibilité est souvent un facteur plus influent.

  • Cette section doit décrire comment les individus doivent être recrutés et nommés compte tenu du contexte du travail.

  • Maintenance
  • L'organisation n'est ni constante ni permanente. Cette section doit décrire comment l'équipe de gestion doit être ajustée tout au long du cycle de vie et décrire les mécanismes d'introduction des nouveaux membres de l'équipe, et le redéploiement de ceux qui ne sont plus nécessaires.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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