Processus de réalisation des avantages

Général

De manière générale, la simple production d’un résultat ne crée pas automatiquement des avantages. Dans la plupart des cas, une réalisation est utilisée pour modifier certains aspects du mode de fonctionnement ou de l'environnement d'une organisation. Implicite dans le mot « changement » est une amélioration quantifiable dans un ou plusieurs indicateurs de performance à laquelle la valeur a été attribuée.

Les objectifs de ce processus sont de :

  • établir l'état actuel de ce qui est changé;
  • coordonner la réalisation des résultats avec la gestion du changement;
  • veiller à ce que les changements soient permanents;
  • déterminer si des avantages ont été obtenus.

Dans sa forme la plus simple, la réalisation des avantages consiste à mesurer la performance actuelle, à aider les individus qui composent l'organisation pendant la période de changement (la transition) et, enfin, à mesurer l'amélioration de la performance.

 

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Préparer la transition

La première étape dans la réalisation des avantages doit être d'évaluer la performance actuelle. Le profil des avantages préparé pendant la phase de définition définit les indicateurs de performance pertinents.

L'établissement de la base de référence pour ces critères de performance est le fondement de la compréhension de l'analyse de rentabilité. Sans point de départ, les améliorations ne peuvent être quantifiées; si les améliorations ne peuvent être quantifiées, l'analyse de rentabilité ne peut être évaluée avec précision au début des travaux ou revue à la fin des travaux. Les données utilisées pour le rendement de base doivent être à jour, exactes et pertinentes.

La préparation à la transition couvre en gros deux domaines : la coordination de l'acheminement des réalisations qui permettront le changement et gagner l’adhésion des individus qui ont besoin d'utiliser ces réalisations pour effectuer des changements bénéfiques.

Les changements prévus doivent être efficacement communiqués à tous les intéressés. Premièrement, les équipes de gestion de projet doivent comprendre que la livraison des réalisations doit être coordonnée avec la gestion du changement. Ce n'est pas la même chose que de livrer dès que possible, ce qui est souvent la position par défaut.

Deuxièmement, l'efficacité de tout changement dépend en grande partie de la façon dont les individus sont réceptifs à la modification proposée dans les secteurs d'activité touchés et les unités opérationnelles. La fonction de gestion du changement veille à ce que les avantages et les changements qui y sont associés soient communiqués et que la « disposition au changement » de tous les intéressés soit évaluée.

La disposition de l'organisation détermine la facilité avec laquelle le changement peut être mis en œuvre et doit être évaluée pour son impact sur les échéanciers, les risques et les coûts tout au long du projet, du programme ou du portefeuille.

 

Gérer la transition

Initier la transition a de nombreux principes en commun avec la mobilisation dans d'autres aspects d'un projet ou programme. Cela implique la coordination de la production avec la mobilisation de l'infrastructure opérationnelle nécessaire pour réaliser les avantages.

Dans ce contexte, la mobilisation doit inclure le soutien aux individus touchés par les changements en cours. Cela peut aller du soutien technique aux nouveaux systèmes, au soutien des ressources humaines pour les individus et au soutien externe pour les différents types d’intervenants.

À mesure que les résultats sont acceptés, ils sont remis au personnel qui a été formé et informé des mesures de suivi. Les informations de configuration, de risque et de qualité sont transmises et les changements opérationnels planifiés sont mis en œuvre. Tout arrangement temporaire doit être en place, comme le fonctionnement parallèle de deux systèmes; des plans d’intervention doivent être en place en cas de changement qui ne fonctionne pas.

À mesure que les changements prennent effet, les critères de performance sont surveillés. La valeur totale des avantages ne peut être obtenue pendant la période de changement et s'accumulera sur une période plus longue avant l'examen final. Cependant, les changements significatifs dans la performance doivent être observables pendant cette période et ceux-ci doivent également fournir des indications de succès à plus long terme.

Au cours de la période de changement, de nouvelles possibilités peuvent apparaître pour des avantages supplémentaires, c'est pourquoi la procédure de gestion des avantages utilise la rétroaction pour la définition de nouveaux avantages.


Conclure la transition

Les avantages peuvent facilement ne pas atteindre leur valeur anticipée si les changements ne sont pas intégrés dans l'organisation. Les nouvelles pratiques de travail peuvent revenir à l'état précédent si le soutien n'est pas fourni. Dans un programme ou un portefeuille où les avantages multiples et le changement associé sont prévus, il est particulièrement important d'intégrer et de consolider un ensemble de changements avant d'envisager davantage.

À mesure que les changements prennent effet, il est possible de désactiver les systèmes précédents. Ce n'est qu'une fois que le changement est en bonne voie de devenir la façon normale de travailler que l'infrastructure de soutien est démobilisée.

 

Révision finale

L’échéancier de la revue finale des avantages est établi en fonction de l'analyse de rentabilité initiale. La plupart des avantages sont réalisés de façon continue une fois que la transition a été intégrée dans les affaires courantes. Sur cette base, tout investissement peut se justifier simplement en comptant les avantages pendant une période suffisante.

L'analyse de rentabilité doit préciser la période pendant laquelle les avantages peuvent être accumulés pour générer la valeur utilisée pour justifier le travail. À la fin de cette période, une revue finale des avantages doit être effectuée.

Dans de nombreuses organisations, les affaires courantes sont sujettes à de multiples changements qui interagissent et il peut être difficile d'isoler la valeur générée par des éléments spécifiques de changement. L'évaluation des avantages doit être claire et quantifiée dans la mesure du possible. Si cela n'est pas possible, les hypothèses et les jugements subjectifs utilisés dans l'examen doivent être clairement documentés.

Si l'on ne procède pas à l’analyse des avantages par rapport aux affaires, il est impossible de juger de l'efficacité de la gestion P3.

 

Projets et programmes

L'inclusion de ce processus est souvent perçue comme un différenciateur visible entre les projets et les programmes. Les guides de gestion de projet n'incluent pas la réalisation des avantages en supposant que c'est la responsabilité d'un individu externe au projet, habituellement un programme client ou hôte.

Dans Praxis, la réalisation des avantages est quelque chose qui peut faire partie d'un projet ou d'un programme. Le différenciateur est la complexité des relations entre les réalisations multiples et les avantages multiples.

Par conséquent, au niveau le moins complexe, une seule réalisation peut mener à un avantage mesuré facilement, avec peu de besoins de changement organisationnel. Cela pourrait être un projet qui inclurait la réalisation d’avantages. À l'autre extrémité de l'échelle de la complexité, plusieurs réalisations créent de nombreux résultats qui exigent un changement organisationnel important. Le changement peut être controversé et impliquer un large éventail d'intervenants. Les avantages peuvent se chevaucher et ne pas être toujours faciles à mesurer. Il s'agit de la réalisation d’avantages dans un contexte de programme.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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23rd November 2015Minor grammatical corrections

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