Processus de parrainage

Général

Ce processus n'a pas de phase équivalente dans le cycle de vie du projet ou du programme. Il décrit les activités qu'un parrain doit effectuer pour exercer un contrôle global et prendre des décisions clés au cours du cycle de vie. Il comprend également des aspects de la relation entre le parrain et le gestionnaire.

Ce processus est conçu pour atteindre les objectifs de la fonction de parrainage, à savoir :

• prendre en charge l'analyse de rentabilité;
• agir en tant que champion pour les objectifs du projet ou du programme;
• prendre des décisions go no-go aux moments pertinents du cycle de vie;
• traiter des questions qui ne relèvent pas de l'autorité du gestionnaire;
• surveiller l'assurance;
• donner un soutien ponctuel à l'équipe de gestion.

 

 

Consulter la demande d'autorisation

La demande d'autorisation se produit généralement à l'un des trois points, c.-à-d., l'autorisation est demandée pour :

• Passer à la phase de définition

• Cela se produit à la fin du processus d'identification lorsque le parrain a reçu un dossier et un plan de définition. Sur la base des informations fournies, le parrain doit décider si cela vaut la peine d'investir dans la phase de définition.
  

• Cette décision a deux aspects :
  

• Premièrement, le dossier et un aperçu de l'analyse de rentabilité donnent une indication de la viabilité et de l'aspect pratique du travail proposé. Le parrain doit comprendre que ces renseignements sont basés sur des recherches limitées et peuvent être modifiés pendant la définition. Le niveau de certitude dans l'analyse de la viabilité ne doit être suffisant que pour justifier l'investissement dans la phase de définition.
  

• Deuxièmement, le plan de définition fournit des renseignements détaillés sur la durée, le coût et les ressources nécessaires pour compléter la définition. À la fin de la phase de définition, le parrain aura une autre occasion d'autoriser ou d'annuler le travail.

• Commencer une étape ou une tranche

• Cela se produit une première fois à la fin du processus de définition, alors que le parrain reçoit un ensemble complet de plans de gestion et de réalisation. C'est la décision clé dans tout projet ou programme.
  

• Il se peut que des efforts considérables aient été investis pour arriver à ce point et que l'équipe de définition espère certainement une réponse positive. Cependant, la décision du parrain doit être complètement objective et approfondie. Décider de ne pas procéder à ce stade est toujours une décision difficile à prendre et à communiquer, mais cela est préférable plutôt que d'autoriser un travail d’une viabilité, d’une désirabilité ou d’une réalisabilité non prouvée ou douteuse. Le parrain ne doit pas avoir peur de demander des renseignements complémentaires si nécessaire.
  

• Les documents de gouvernance et les renseignements de réalisation mis à jour sont examinés avant de commencer chaque étape ou tranche suivante. À ce stade, le parrain doit examiner ce qui a été réalisé, étudier les plans détaillés pour la prochaine étape ou tranche, et prendre position sur la viabilité, l'opportunité ou la réalisabilité du projet ou du programme dans son ensemble. L’étape ou la tranche suivante est autorisée seulement si le parrain est convaincu de la valeur de l'ensemble du projet ou du programme.
  

• Au fur et à mesure que le travail se déroule, il deviendra de plus en plus difficile de refuser l'autorisation en raison du temps et de l'argent investi jusqu'ici. La nature humaine est encline à être optimiste quant au potentiel d'atteindre les objectifs. Le défaut de terminaison des projets et des programmes qui ne sont plus justifiables est une cause fréquente de gaspillage d'investissement. Le parrainage exige un leadership fort et cela peut inclure de prendre des décisions difficiles.

• Mettre en œuvre un plan d'exception

• Dans les plans autorisés pour une étape ou une tranche, le gestionnaire a des tolérances dans lesquelles travailler. Si ces tolérances sont dépassées ou prévoient être dépassées, le gestionnaire escaladera le problème vers le parrain. Dans certaines circonstances, le parrain et le gestionnaire peuvent convenir qu'un ensemble de plans révisé est nécessaire pour traiter la question et ramener les travaux sur les rails. Cela est connu comme une exception et quand cela survient le gestionnaire produira un ensemble révisé de plans de réalisation qui doivent être autorisés.
  

• Il se peut bien qu'un projet ou un programme soit bien engagé, mais qu'il soit devenu moins viable ou même non viable dans sa forme originale. Plutôt que de terminer le travail prématurément, il peut être possible de récupérer les coûts irrécupérables en remodelant l'analyse de rentabilité. En modifiant la portée, en adoptant une nouvelle approche de réalisation, en acceptant des retards, en offrant des investissements supplémentaires ou en combinant tous ces éléments, il peut être possible d'établir la viabilité d'un projet ou programme révisé de façon significative. Les nouveaux plans de livraison dans cette situation seront ensuite soumis à autorisation.
  

 

Fournir un soutien de gestion

En plus des demandes officielles telles que d'autoriser une étape ou une tranche, le parrain doit fournir un soutien informel et ponctuel au gestionnaire et éventuellement à d'autres membres de l'équipe de gestion.

Il y aura plusieurs fois au cours d'un projet ou d'un programme où le gestionnaire devra peut-être utiliser l'expérience ou l'autorité du parrain au sein de l'organisme hôte. Cela peut se produire pour plusieurs raisons, telles que :

• des conseils sur la façon de faire face à un manquement prévu des tolérances de performance;
• une aide dans les domaines où le gestionnaire a une expérience limitée;
• la résolution des conflits internes entre projets ou programmes et les affaires courantes;
• la clarification des relations entre la stratégie organisationnelle et le projet ou programme;
• le traitement des enjeux ou des risques des intervenants qui sont en dehors de la portée du contrôle ou de l'influence du gestionnaire.

Le parrain doit être capable d'agir en tant qu'entraîneur, mentor et facilitateur auprès du gestionnaire de façon régulière.

Assurer l'assurance

La fonction d'assurance vise à vérifier que les processus de gestion sont adéquats dans la conception et l'application. Des activités d'assurance détaillées sont effectuées par des rôles en dehors de l'équipe de direction, mais ce travail est commandé et supervisé par le parrain. Le rôle d'assurance relève du parrain.

Si l'assurance révèle des faiblesses ou un manque de performance dans la gestion du projet ou du programme, il incombe au parrain de traiter et de résoudre les problèmes.

 

Confirmer la fermeture

Un projet ou un programme est fermé lorsque toutes les réalisations ont été livrées et que les équipes de gestion et de réalisation peuvent être dissoutes. Le gestionnaire doit présenter au parrain un rapport indiquant comment les réalisations ont été remises et acceptées; les contrats ont été conclus et des infrastructures ont été démobilisées. Un examen a posteriori du projet ou du programme doit également être terminé. Le parrain peut alors déclarer le projet ou le programme clos et informer les intervenants en conséquence.

Dans le monde réel, la vie est rarement aussi simple. Les projets et les programmes n'aboutissent pas à une conclusion propre et soudaine. Il y a toujours des petits détails à régler et du travail résiduel à conclure. Cela ne doit pas empêcher la fermeture formelle d'être confirmée. Les questions en suspens doivent être consignées dans un rapport sur les mesures de suivi. Si le parrain est satisfait du fait que ce rapport couvre tous les éléments en suspens et que des dispositions adéquates ont été prises pour s'assurer qu'elles soient terminées, la fermeture peut être confirmée.

Réviser la réalisation de l'analyse de rentabilité

Une analyse de rentabilité contient une liste d’avantages qui ont justifié le projet ou le programme en premier lieu. Dans la plupart des cas, ces avantages ne seront pas atteints lorsque la fermeture est confirmée. La réalisation des avantages est généralement quelque chose qui est réalisé par les utilisateurs des réalisations et peut se poursuivre pendant un certain temps après que le projet ou le programme a été fermé.

Le parrain est propriétaire de l'analyse de rentabilité et continuera de surveiller les résultats obtenus après la clôture. Les parrains restent en poste jusqu'à ce qu'un examen des avantages démontre que l'analyse de rentabilité a été réalisée, sera réalisée sans autre activité de changement, ou ne peut manifestement pas être réalisée maintenant.

L'équipe de gestion aura sans doute été démobilisée avant l'examen final des avantages. Il sera nécessaire pour le promoteur de commander la revue en utilisant les ressources des activités courantes avec une assurance externe si nécessaire.

Projets et programmes

À mesure que la complexité du travail augmente, il se peut que le parrain ait besoin d'être appuyé par le comité du programme. Cela est utile, par ex., lorsqu'il y a des coentrepreneurs dans le cadre d'un important projet d'infrastructure ou dans le cadre d'un programme impliquant une importante gestion du changement interdépartementale. Dans le premier exemple, les hauts représentants de l'organisation partenaire forment le conseil alors que dans le second, le conseil comprend des chefs de service départementaux.

Au fur et à mesure que la complexité augmente et que le processus de parrainage augmente, le parrain peut avoir besoin de l'aide de cadres supérieurs d'un bureau de soutien à qui certaines responsabilités peuvent être déléguées.

Indépendamment de leur composition, ces comités sont présidés par le parrain qui conserve la responsabilité ultime pour l'analyse de rentabilité et les décisions qui l'affectent.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.