Risikomanagementplan

Richtlinien

• Einführung

• Das Dokument muss dem Kontext des Auftrags Rechnung tragen. Ein Risikomanagementplan, der für ein kleines, alleinstehendes Bauprojekt erstellt wird, unterscheidet sich beispielsweise deutlich von einem Plan für ein großes IT-Projekt, das Teil eines Unternehmensänderungsprogramms ist.

• In der Einleitung wird der Hintergrund der Arbeit beschrieben und deutlich gemacht, wie sich dieses Dokument zu anderen relevanten Dokumenten verhält, z. B. zu einem Plan für das Stakeholder-Management oder zu den Strategien der betreibenden Organisation, des Mutterprogramms oder des Portfolios.

• Die Risikobereitschaft kann beschrieben werden, um ein Verständnis dafür zu schaffen, wie viel Risiko bei der Verfolgung der Ziele akzeptabel ist.

• Rollen und Verantwortlichkeiten

• Die Zuweisung der Verantwortung für das Risikomanagement kann vom Projektleiter bei kleineren Projekten bis hin zu einem speziellen Team von Spezialisten bei einem großen Programm oder Portfolio reichen. In diesem Abschnitt des Managementplans muss klar beschrieben werden, welche Rollen welche Verantwortung für das Risikomanagement haben.

• Das Dokument zeigt auch Eskalations- und Kommunikationswege innerhalb der P3-Organisationsstruktur auf.

• Informationsmanagement

• Hier werden die Zusammensetzung und das Format eines Risikoregisters und anderer spezieller Risikomanagementdokumente festgelegt. Es ist wichtig, den Umfang des Risikoregisters auf die Bedürfnisse des Auftrags abzustimmen. Beispielsweise sind einige Felder im Register wichtig, wenn die Zusammenfassung von Risiken über mehrere Projekte oder Programme hinweg erforderlich ist, ansonsten aber das Dokument zu sehr verkomplizieren und zu bürokratisch erscheinen lassen.

• Alle erforderlichen Fortschrittsberichte sollten zusammen mit ihrem Zweck, dem Zeitplan und den vorgesehenen Empfängern beschrieben werden.

• Qualitätssicherung

• Hier werden die Kriterien für ein erfolgreiches Risikomanagement beschrieben, die bei allen Zuverlässigkeitsüberprüfungen verwendet werden.

• Budget

• Es gibt zwei finanzielle Aspekte des Risikomanagements. Zum einen geht es um das Budget für das Risikomanagement (externe Ressourcen, Software, interne Ressourcen usw.). Zweitens gibt es das Budget, das die Kosten für die Risikoreaktionen deckt.

• Der Risikomanagementplan wird diese Budgets nicht enthalten, aber er wird beschreiben, ob sie existieren, wie sie berechnet und verwaltet werden und wo die Zahlen zu finden sind.

• Schnittstellen

• Risiken sind in allen Aspekten eines Projekts, Programms oder Portfolios enthalten. Risikoereignisse und das Gesamtrisiko haben Verbindungen zu Dokumenten über Nutzen, Probleme, Beteiligte usw. Wie diese Schnittstellen und Querverweise gehandhabt werden, sollte in diesem Abschnitt festgelegt werden.

Verfahren

• Identifizieren

• In diesem Abschnitt werden die Instrumente und Techniken empfohlen, die zur Ermittlung von Risikoereignissen verwendet werden sollten. Diese sollten der Art der Arbeit (z. B. Routine oder innovativ) und den verfügbaren Ressourcen entsprechen.

• Wenn Lehren aus früheren Aufträgen gezogen wurden, können diese in Form von Checklisten und Listen von Risikoereignissen oder Risikokategorien, die berücksichtigt werden müssen, zur Verfügung stehen.

• Bewerten

• Der Bereich der Risikobewertung verfügt über eine breite Palette von Instrumenten und Techniken, die von relativ einfachen qualitativen Analysetechniken bis hin zu hochentwickelten quantitativen Analysetechniken und entsprechenden Softwareanwendungen reichen.

• Es ist darauf zu achten, dass dieser Leitfaden diejenigen Instrumente und Techniken enthält, die für die durchzuführenden Arbeiten geeignet sind. Eine zu umfangreiche Risikobewertung kann davon ablenken, mit gesundem Menschenverstand Entscheidungen über die Höhe und das Ausmaß des Risikomanagements zu treffen.

• In diesem Abschnitt können auch die Parameter für die Art und Weise beschrieben werden, wie einige Techniken verwendet werden, z. B. die Skalen, die für die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen in der qualitativen Analyse zu verwenden sind, die statistischen Verteilungen, die in der Monte-Carlo-Analyse zu verwenden sind, oder die bevorzugte Methode zur Berechnung des Erwartungswerts.

• Reaktionen planen

• Die bevorzugten Reaktionen auf Risiken hängen vom Risikokontext und insbesondere von der Risikoeinstellung der Organisation ab. So kann es z.B. Unternehmenspolitik sein, so viele Risiken wie möglich durch Versicherungen oder geeignete Vertragsbedingungen mit Lieferanten zu übertragen. Umgekehrt kann eine Organisation es aus Sicherheits- oder Vertraulichkeitsgründen vorziehen, die Kontrolle über alle Risiken zu behalten, und die Reaktionen auf eine Reduzierung und Vermeidung ausrichten.

• Auch die Herangehensweise an Chancen wird unterschiedlich sein. In manchen Umfeldern (z. B. bei einem Auftragnehmer, der eine Leistung erbringt) ist es weit weniger wichtig, Ressourcen in die Ermittlung von Chancen zu investieren als in anderen (z. B. bei einem pharmazeutischen Forschungsprojekt).

• Reaktionen umsetzen

• Hier werden Leitlinien für die Auswahl der Risikoverantwortlichen und der Adressaten der Maßnahmen beschrieben. Auch die Art und Weise, wie die Maßnahmen überwacht und kontrolliert werden, wird beschrieben. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die für die Erstellung der zuvor festgelegten Berichte erforderlichen Informationen gesammelt werden.