Processus de fermeture

Général

Les objectifs de ce processus sont de :

  • fermer un projet ou un programme qui a livré tous ses résultats;
  • fermer un projet ou un programme qui n'est plus justifiable;
  • examiner la gestion du travail et tirer des leçons.

Notez que le premier objectif n'indique pas la fermeture comme étant quand les objectifs sont complets. Les objectifs peuvent être décrits comme des réalisations, des résultats ou des avantages et ils sont tous réalisés à des moments différents. La clôture concerne principalement une organisation temporaire qui délègue la responsabilité de ses objectifs et la dissolution. Le moment où cela se produit dans le cycle de vie dépend de la façon dont le projet ou le programme a été constitué au départ.

Par exemple, la réalisation des avantages est habituellement confiée aux affaires courantes et n'a pas besoin de l'organisation du projet ou du programme pour rester en place. Un projet ou programme peut être constitué pour se terminer lorsque la production finale est livrée; lorsque le changement requis pour réaliser des avantages est conclu ou lorsque les avantages contenus dans l'analyse de rentabilité ont été atteints. C'est l'un des choix qui a été fait plus tôt dans le cycle de vie.

La deuxième raison de la fermeture est appelée « fermeture prématurée », car elle se produit plus tôt que prévu. Le moment évident où cela se produise est à une limite où l'analyse de rentabilité est mise à jour et constatée n'être plus viable, réalisable ou souhaitable. Cela ne veut pas dire que le projet ou le programme ne peut être fermé qu'à une limite. Le contrôle permanent des performances pendant la phase de réalisation peut révéler des problèmes graves qui ne peuvent être résolus de manière satisfaisante. Lorsque la question est transmise au parrain, la décision peut être de fermer prématurément le projet ou le programme. 

 

 

Préparer la clôture

Par nature, la plupart des gestionnaires de projet et de programme sont motivés par le défi du nouveau et de résoudre les problèmes pour atteindre les objectifs.

L'organisation mature doit reconnaître que la fermeture peut être perçue comme fastidieuse et ennuyeuse; c'est probablement là où les gestionnaires de projets et de programmes ont le plus besoin de soutien.

La clôture d'un projet ou d'un programme de façon contrôlée peut être un processus important et doit être planifiée d'avance. Il peut être trop facile de se concentrer purement sur la réalisation des objectifs au détriment de la façon dont ils seront remis, comment l'organisation sera dissoute et comment les détails administratives seront réglés.

Lorsque la fermeture est en vue, il faut investir dans la mise à jour des documents de réalisation en tenant compte du processus de fermeture. Existe-t-il des risques spécifiques liés à la fermeture; comment les intervenants vont-ils réagir et comment les informer? Quelles questions contractuelles doivent être résolues; comment la gestion des actifs sera-t-elle gérée?

 

Transférer

Qui remet quoi et à qui dépend du contexte. Un entrepreneur peut remettre les réalisations à un client; un projet peut être confié à un programme; un programme peut donner la réalisation des avantages aux affaires courantes. Dans le cas d'un projet ou d’un programme prématurément fermé, les réalisations qui peuvent être récupérées peuvent être transférées à un projet ou programme résiduel nouvellement constitué.

Le transfert peut avoir des aspects pratiques et juridiques. D'abord et avant tout, il faut que l'organisation réceptrice soit claire sur ce qu'elle reprend et s'assure que tout ce qui est remis est tel que décrit et adapté à l’usage prévu. À l'inverse, il y a une responsabilité sur l'organisation qui livre de fournir tout ce qui est nécessaire pour que le transfert puisse avoir lieu avec succès.

Le transfert constitue souvent un transfert légal de propriété, ce qui entraîne des facteurs supplémentaires allant de la propriété d'un actif physique au transfert de contrats de travail ou d'autres responsabilités légales.

Le côté administratif du transfert ne doit pas être négligé. L'organisation du projet ou du programme aura des dossiers de contrôle de la qualité et de gestion de la configuration associée aux actifs physiques qui doivent être remis ainsi que les actifs eux-mêmes.

Il n'est pas toujours pratique d'attendre que tous les livrables soient à 100 % complets avant de les remettre et de démobiliser l'organisation du projet ou du programme. Parfois, les livrables sont livrés avec quelques actions de suivi encore à faire. L'un des résultats de cette activité est le rapport sur les mesures de suivi, qui énumère tous les points en suspens.

 

Réviser

Rassembler et utiliser les leçons apprises pour des fonctions individuelles est un attribut du niveau de capacité 3.

L'incorporation des leçons apprises dans un système structuré de gestion des connaissances est un attribut de maturité de niveau 4.

La deuxième activité dans le processus d'identification est la « revue des leçons précédentes », qui pose la question « d'où viennent ces leçons? »

Cette activité effectue un examen officiel de la gouvernance et de la réalisation du projet ou du programme. Un élément clé est le registre des leçons qui sert à extraire les leçons apprises qui sont incluses dans un rapport de fin de projet ou un rapport de fin de programme.

 

Démobiliser

Pendant la mobilisation, une infrastructure de projet ou de programme est assemblée, y compris des ressources aussi diverses que des locaux, des logiciels et des individus. La démobilisation est tout simplement l'inverse de cette activité.

Les biens matériels tels que bâtiments, installations et machines peuvent avoir été achetés, loués ou engagés avec un besoin ultérieur de vendre, de redéployer ou de résilier des ententes. Les ressources humaines peuvent être contractées ou embauchées. L'emploi contractuel peut exiger simplement la résiliation des contrats, mais le redéploiement du personnel interne nécessite une participation accrue de l'équipe du projet ou du programme.

De nombreux projets et programmes sont fermés avant que tous les avantages de l'analyse de rentabilité n'aient été réalisés. Cela signifie que même si les gestionnaires de projet et de programme ont pu passer à de nouvelles entreprises, les gestionnaires de changement au sein de l’entreprise (BCE) ont encore du travail à effectuer pour compléter le changement dans les unités d'affaires. Au lieu de faire rapport à un gestionnaire de projet ou de programme, les BCE relèveront directement du parrain jusqu'à ce que le changement soit terminé.

Le parrain est la « dernière personne debout ». Lorsque la portée comprend des avantages, le rôle du parrain ne prend pas officiellement fin avant que la revue des avantages ne conclue que l'analyse de rentabilité a été réalisée; atteinte au mieux possible ou sera réalisée sans autre intervention.

 

Projets et programmes

Les principes de fermeture ne varient pas avec la complexité. À mesure que la complexité augmente, il y a tout simplement plus à faire pour remettre des réalisations, démobiliser et fermer des contrats.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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