Allgemein
Die Ziele dieses Prozesses sind:
- ein Projekt oder Programm abzuschließen, das alle seine Outputs erbracht hat;
- ein Projekt oder Programm abzuschließen, für das es keine Rechtfertigung mehr gibt;
- den Stand des Arbeitsauftrages zu überprüfen und Lehren daraus zu ziehen.
Beachten Sie, dass das erste Ziel nicht besagt, dass das Projekt abgeschlossen sein muss, wenn Projektziele erreicht wurden. Ziele können als Outputs, Ergebnisse oder Nutzen beschrieben sein und werden alle womöglich zu unterschiedlichen Zeitpunkten erreicht. Bei der Beendigung geht es in erster Linie darum, dass eine temporäre Organisation ihre Verantwortung von Zielvereinbarungen abgibt und sich dann auflöst. An welcher Stelle im Lebenszyklus dies geschieht, hängt davon ab, wie das Projekt oder Programm ursprünglich aufgebaut war.
So wird die Nutzenrealisierung in der Regel an dem laufenden Betrieb übergeben und erfordert nicht, dass die Projekt- oder Programmorganisation bestehen bleibt. Ein Projekt oder Programm kann so angelegt sein, dass es endet, wenn das Endergebnis abgeliefert oder die für die Erzielung des Nutzens erforderlichen Änderungen abgeschlossen oder der im Business Case enthaltene Nutzen erreicht wurde. Dies ist eine der Entscheidungen, die zu einem früheren Zeitpunkt im Lebenszyklus getroffen wurden.
Der zweite Grund für eine Beendigung wird als „vorzeitige Beendigung“ bezeichnet, da sie früher als geplant erfolgt. Der naheliegendste Grund dafür ist eine Grenze, an der der Business Case aktualisiert wird und sich dabei herausstellt, dass er nicht mehr tragfähig, realisierbar oder wünschenswert ist. Das heisst aber nicht, dass das Projekt oder Programm nur an einer Grenze abgeschlossen werden kann. Die laufende Leistungskontrolle während der Durchführungsphase kann schwerwiegende Probleme aufdecken, die nicht zufriedenstellend gelöst werden können. Wenn das Problem an den Sponsor herangetragen wird, kann die Entscheidung lauten, das Projekt oder Programm vorzeitig zu beenden ist.
Beendigungsvorbereitung
Der kontrollierte Abschluss eines Projekts oder Programms kann ein umfangreicher Prozess sein und muss im Voraus geplant werden. Es kann allzu leicht passieren, dass man sich nur auf das Erreichen von Zielen konzentriert und dabei vergisst, wie eine Übergabe zu erfolgen hat, wie eine Organisation aufgelöst wird und wie losen Enden einer Verwaltung verknüpft werden.
Es liegt in der Natur der meisten Projekt- und Programmmanager, dass sie durch die Herausforderung des Neuen und das Lösen von Problemen zur Erreichung von Zielen motiviert werden.
Eine weiterentwickelte Organisation muss erkennen, dass die Beendigung durchaus als mühsam und langweilig empfunden werden kann; dies ist wahrscheinlich der Bereich, in dem Projekt- und Programmmanager die grösste Unterstützung benötigen.
Wenn eine Beendigung in Sicht ist, müssen abzuliefernde Dokumente unter Berücksichtigung des Beendigungsprozesses aktualisiert werden. Inwiefern gibt es Risiken, die speziell mit der Beendigung verbunden sind; wie werden die Stakeholder reagieren und wie sollten sie informiert werden; welche vertraglichen Fragen müssen geklärt werden; wie wird die Verwertung von Vermögenswerten gehandhabt?
Übergabe
Wer was und an wen übergibt, hängt vom jeweiligen Hintergrund des Auftrages ab. Ein Auftragnehmer kann Ergebnisse an einen Kunden übergeben; ein Projekt kann an ein Programm übergeben werden; ein Programm kann die Realisierung von Nutzenvorteilen an den Normalbetrieb übergeben. Im Falle eines vorzeitig abgeschlossenen Projekts oder Programms können die Ergebnisse, die noch gerettet werden können, an ein neu gegründetes Restprojekt oder -programm übergeben werden.
Die Übergabe kann praktische und rechtliche Aspekte haben. In erster Linie muss sich eine übernehmende Organisation darüber im Klaren sein, was sie übernimmt, und sich vergewissern, dass alles, was übergeben wird, der Beschreibung nach entspricht und für den Zweck geeignet ist. Umgekehrt liegt es in der Verantwortung einer zu entlastenden Organisation, dass alles Notwendige für eine erfolgreiche Übergabe bereitgestellt wird.
Die Übergabe stellt häufig eine rechtliche Übertragung eines Eigentums dar. Dies bringt zusätzliche Faktoren ins Spiel, die vom Eigentum an einem materiellen Vermögenswert bis zur Übertragung von Arbeitsverträgen oder anderen rechtlichen Verpflichtungen reichen können.
Die Erfassung und Nutzung von gewonnenen Erkenntnissen für einzelne Funktionen ist ein Attribut der Fähigkeitsstufe 3.
Die Einbeziehung von gewonnenen Erkenntnissen in ein strukturiertes Wissensmanagementsystem ist ein Merkmal der Reifegradstufe 4
Die administrative Seite einer Übergabe darf nicht ausser Acht gelassen werden. Die Projekt- oder Programmorganisation verfügt über Aufzeichnungen zur Qualitätskontrolle und zum Konfigurationsmanagement im Zusammenhang mit materiellen Gütern, die ebenso wie die Güter selbst übergeben werden sollten.
Es ist nicht immer sinnvoll zu warten, bis alle Leistungen zu 100 % erbracht sind, bevor die Projekt- oder Programmorganisation übergeben und demobilisiert wird. Manchmal werden Ergebnisse übergeben, während noch einige Folgemassnahmen zu erledigen sind. Eines der Ergebnisse dieser Aktivität ist der Bericht über Folgemassnahmen, in dem alle noch ausstehenden Punkte aufgeführt sind.
Überprüfung
Die zweite Aktivität im Identifizierungsprozess ist die "Überprüfung früherer Lehren", was die Frage aufwirft: "Woher kommen diese Lehren?"
Im Rahmen dieser Aktivität wird eine formelle Überprüfung zur Leitung und Durchführung des Projekts oder Programms durchgeführt. Ein wichtiger Beitrag ist das Erfahrungsprotokoll, aus dem Lehren gezogen werden, die in einen Projekt- oder Programmabschlussbericht aufgenommen wurden.
Demobilisierung
Während der Mobilisierung wird eine Projekt- oder Programminfrastruktur aufgebaut, die so unterschiedliche Ressourcen wie Räumlichkeiten, Software und Personal umfasst. Die Demobilisierung ist einfach das Gegenteil dieser Aktivität.
Sachanlagen wie Gebäude, Anlagen und Maschinen können gekauft, gemietet oder geleast worden sein, sodass später ein Verkauf, Umwidmung oder Kündigung von Verträgen erforderlich ist. Humanressourcen können unter Vertrag genommen oder angestellt werden. Die Beschäftigung von Mitarbeitern kann einfach eine Beendigung von Verträgen zur Folge haben, aber die Umschichtung von internem Personal erfordert eine stärkere Beteiligung des Projekt- oder Programmteams.
Viele Projekte und Programme werden abgeschlossen, bevor alle Nutzenvorteile des Business Cases realisiert worden sind. Das bedeutet, dass die Projekt- und Programmmanager sich zwar neuen Aufgaben zuwenden, die Business Change Manager (BCMs) aber immer noch damit beschäftigt sind, die Veränderungen in den Geschäftsbereichen abzuschließen. Anstatt einem Projekt- oder Programmmanager unterstellt zu sein, berichten die BCMs direkt an den Sponsor, bis die Änderung abgeschlossen ist.
Der Sponsor ist die „letzte Person, die noch steht“. Wenn der Anwendungsbereich auch den Nutzen umfasst, ist die Rolle des Sponsors erst dann formell abgeschlossen, wenn eine Nutzenbewertung zu dem Schluss kommt, dass der Business Case in einem bestmöglichem Masse erreicht wurde oder ohne weitere Massnahmen erreicht werden wird.
Projekte und Programme
Die Grundsätze einer Beendigung variieren nicht mit der Komplexität. Mit zunehmender Komplexität gibt es einfach mehr zu tun, um Produkte zu übergeben, zu demobilisieren und Verträge abzuschließen.
