Processo de encerramento

Geral

Os objetivos deste processo são os seguintes:

  • encerrar um projeto ou programa que tenha entregue todos os seus produtos;
  • encerrar um projeto ou programa que deixou de ser justificável;
  • revisar a gestão do trabalho e as lições aprendidas.

Note que a primeira objetivo não classifica o encerramento como sendo quando os objetivos estão completos. Os objetivos podem ser descritos como produtos, resultados ou benefícios e todos eles são alcançados em momentos diferentes. O encerramento diz respeito principalmente a uma organização temporária que transfere a responsabilidade por seus objetivos e então se desarticula. Quando isso ocorre no ciclo vida dependerá de como o projeto ou programa foi constituído em primeiro lugar.

Por exemplo, a realização de benefícios é geralmente algo que é confiado às operações correntes e não precisa que o projeto ou a organização do programa permaneça em vigor. Um projeto ou programa pode ser constituído para terminar quando o produto final for entregue; quando a mudança necessária para realizar os benefícios for concluída; ou quando os benefícios contidos no caso de negócio tiverem sido alcançados. Esta é uma das escolhas que terão sido feitas mais cedo no ciclo de vida.

A segunda razão para o fechamento é referida como "encerramento prematuro", uma vez que ocorre mais cedo do que previsto. O lugar óbvio para que isto ocorra é em uma janela onde o caso de negócio é atualizado e considerado não mais viável, realizável ou desejável. Isto não quer dizer que o projeto ou programa só possa ser encerrado em uma fronteira. O controle contínuo do desempenho durante a fase de entrega pode revelar problemas sérios que não podem ser resolvidos de forma satisfatória. Quando a questão for encaminhada ao patrono, a decisão pode ser a de encerrar prematuramente o projeto ou programa.

 

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Processo de encerramento

 

Preparar para encerramento

Fechar um projeto ou programa de forma controlada pode ser um processo extenso e precisa ser planejado com antecedência. Pode ser mais fácil demais concentrar-se puramente em atingir objetivos em detrimento de como eles serão entregues, como a organização será desmantelada e como as pontas soltas administrativas serão amarradas.

É da natureza da maioria dos gerentes de projetos e programas serem motivados pelo desafio do novo e da solução dos problemas para alcançar os objetivos.

A organização madura deve reconhecer que o encerramento pode ser visto como tedioso e enfadonho; é provavelmente onde os gerentes de projetos e programas precisam de maior apoio.

Quando o encerramento estiver à vista, deve-se investir esforços na atualização da documentação de entrega, tendo em mente o processo de encerramento. Existem riscos especificamente associados ao encerramento; como as partes interessadas reagirão e como devem ser mantidas informadas; que questões contratuais precisam ser resolvidas; como será administrada a alienação de ativos?

 

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Entrega

Quem está entregando o quê e a quem dependerá do contexto. Um contratado pode estar entregando resultados a um contratante; um projeto pode estar entregando a um programa; um programa pode estar entregando a realização de benefícios para as operações correntes. No caso de um projeto ou programa encerrado prematuramente, os resultados que podem ser recuperados podem ser entregues a um projeto ou programa residual recém constituído.

A entrega pode ter aspectos práticos e legais. Antes de tudo, é necessário que esteja claro para a organização receptora o que está assumindo e que tenha certificado tudo o que está sendo entregue conforme descrito e adequado ao propósito. Por outro lado, é responsabilidade da organização entregadora fornecer tudo o que for necessário para que a entrega ocorra com sucesso.

A entrega frequentemente constitui de uma transferência legal de propriedade e isto traz fatores adicionais que vão desde a propriedade de um ativo físico até a transferência de contratos de trabalho ou outras responsabilidades legais.

Capturar e utilizar as lições aprendidas para funções individuais é um atributo do nível 3 de capacidade.

A incorporação das lições aprendidas em um sistema estruturado de gestão do conhecimento é um atributo de maturidade de nível 4.

O lado administrativo da entrega não deve ser negligenciado. A organização do projeto ou programa terá registros de controle de qualidade e gestão da configuração associados aos ativos físicos que deverão ser entregues, bem como os próprios ativos.

Nem sempre é prático esperar até que todas as entregas estejam 100% completas antes de entregar e desmobilizar o projeto ou a organização do programa. Às vezes, os produtos são entregues com algumas ações subsequentes ainda a serem feitas. Nesta atividade, um dos produtosserá o relatório de ações subsequentes, que lista quaisquer itens pendentes.

 

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Revisão

A segunda atividade no processo de identificação se chama "revisar lições pregressas", o que suscita a pergunta "de onde vêm essas lições?".

Esta atividade conduz uma revisão formal da governança e da execução do projeto ou programa. Uma entrada chave é o registro de lições que será usado para destilar lições aprendidas que serão incluídas em um relatório final de projeto ou relatório de encerramento de programa.

 

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Desmobilizar

Durante a mobilização, uma infraestrutura de projeto ou programa de será montada incluindo recursos tão diversos como instalações, software e pessoas. A desmobilização é simplesmente o oposto dessa atividade.

Ativos físicos como edifícios, instalações e máquinas podem ter sido adquiridos, alugados ou contratados com uma necessidade subsequente de venda, redistribuição ou rescisão de contratos. Os recursos humanos podem ser contratados ou empregados. O contrato de trabalho pode simplesmente exigir a rescisão, mas a redistribuição do pessoal interno necessita de um maior envolvimento da equipe do projeto ou do programa.

Muitos projetos e programas são encerrados antes que todos os benefícios no caso de negócio tenham sido realizados. Isto significa que enquanto os gerentes de projetos e programas podem ter passado para novos empreendimentos, os gerentes de mudança de negócios (BCMs - Business Change Managers) ainda têm trabalho a fazer para completar a mudança nas unidades de negócios. Em vez de se reportar a um gerente de projeto ou programa, os gerentes de mudança de negócios se reportarão diretamente ao patrono até que a mudança seja concluída.

O patrono será o "último no convés". Quando o escopo inclui benefícios, o papel do patrono não chega formalmente a uma conclusão até que uma revisão dos benefícios conclua que o caso de negócio foi alcançado; alcançado no melhor grau possível, ou será alcançado sem mais intervenção.

 

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Projetos e programas

Os princípios de encerramento não variam com complexidade. À medida que a complexidade aumenta, há simplesmente mais a fazer para entregar os produtos, desmobilizar e fechar contratos.

 

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