Overgangsproces

Algemeen

De opleveringsfase van kleinere projecten mag niet in fasen worden opgesplitst. De opleveringsfase van complexere projecten en alle programma's zal in onderscheidende fasen worden verdeeld.

De eerste indruk van een overgangsproces kan zijn dat alles plaatsvindt tussen het einde van een fase en het begin van de volgende fase. In werkelijkheid is het zelden zo duidelijk. Bij programma's overlappen de fasen elkaar vaak en zelfs bij projecten met opeenvolgende fasen zullen activiteiten het einde van een fase en het begin van een volgende overbruggen.

In sommige gevallen kunnen opeenvolgende fasen grotendeels een voortzetting van hetzelfde soort werk zijn. In andere gevallen kunnen zij een stapsgewijze wijziging van het soort werk inhouden, die veranderingen in de managementinfrastructuur en nieuwe resources noodzakelijk maakt. Het hieronder beschreven proces zal op maat moeten worden gemaakt, maar de belangrijkste doelen van het managen van de overgang zullen altijd zijn:

• een fase op gestructureerde wijze af te ronden;
• voorbereidingen treffen voor de volgende fase.

 

Klik op de componenten van het diagram voor meer details

 

De verbanden tussen de activiteiten zijn puur indicatief. Wanneer fasen elkaar overlappen, kan het zijn dat het mobiliseren van later werk vooraf gaat aan de afsluiting van het eerdere werk. Dit is een proces dat in hoge mate moet worden afgestemd op de context van het project of programma.

De manager en sponsor dienen gedurende dit proces nauw samen te werken om een soepele overgang van de ene fase naar de volgende te waarborgen, of eventueel het werk vroegtijdig te beëindigen als de business case dit niet langer rechtvaardigt.

 

Terug naar diagram

 

Sluit en review voorgaande fase

Het afsluiten van een fase kan zo eenvoudig zijn als het beoordelen van de prestaties, het bijwerken en archiveren van de relevante opleveringsdocumenten. In complexere contexten kan de afsluiting van een fase inhouden dat bepaalde delen van het project of programma ontmanteld en nieuwe resources gemobiliseerd moeten worden.

Gezond verstand bepaalt dat bij de planning van nieuw werk rekening moet worden gehouden met de ervaring die is op gedaan met de tot nu toe verrichte werkzaamheden. De afsluiting van een fase dient een beoordeling te omvatten van de leerpunten, het schatten van de nauwkeurigheid, de effectiviteit van de risicorespons, de tevredenheid van de stakeholders, de feitelijke versus de geplande prestaties, etc.

De link van deze activiteit naar het samenstellen van documentatie in het processchema geeft aan dat in het documentatiepakket dat bij de opdrachtgever wordt ingediend, moet worden aangetoond hoe in de plannen voor de volgende fase tot nu toe rekening is gehouden met de prestaties.

 

Terug naar diagram

 

Plan komende tranche/fase

Waar fasen worden gebruikt, zal bij de planning die tijdens het definitieproces gedaan is, normaliter de 'rolling wave'-benadering worden gevolgd. Daarom gaat het bij deze activiteit in de eerste plaats om het nemen van de project- of programmaopleveringsplannen op hoog niveau met daarin een uitbreiding van de details voor de volgende fase.

Wanneer we in meer detail kijken naar de drie belangrijkste documentatiegebieden:

• Project- of programmamanagementplan

• In de meeste gevallen zullen de beleidslijnen en procedures, die de besturing van het project of programma beschrijven, niet van fase tot fase gewijzigd hoeven te worden. Er kunnen zich echter omstandigheden voordoen, waarbij de omgeving bij een overgang aanzienlijk verandert en daarom kunnen voor sommige managementplannen wijzigingen nodig zijn.

• Business case

• Bij de overgang naar een nieuwe fase (dat wil zeggen binnen een project) moet de project business case gewoon bijgewerkt worden op basis van de laatste informatie en nieuwe detailplanning.

• Fasen hebben doorgaans een eigen business case die een te rechtvaardigen deelverzameling is van de centrale business case van het programma. Er zal een nieuwe business case voor de fasen worden opgesteld en de centrale business case van het programma zal overeenkomstig geactualiseerd moeten worden.

• Opleveringsdocumenten

• Het managementteam moet beslissen of de opleveringsdocumenten voor fasen gewoon een voortzetting zijn van de bestaande opleveringsdocumenten voor projecten of programma's, of dat er nieuwe documenten worden gemaakt. Dit is volledig afhankelijk van de context en kan voor alle functies consistent zijn. Zo kan een fase een eigen risicoregister hebben, maar het stakeholderregister van het totale project delen. Fasen hebben vaker hun eigen opleveringsdocumenten om in lijn te blijven met de business case van de fase.

• Bij alle planningswerkzaamheden van deze activiteit moet gebruik worden gemaakt van de ervaring die is opgedaan met het managen van eerdere fasen om de kwaliteit van de nieuwe of herziene plannen te verbeteren.

 

Terug naar diagram

 

Samenstellen documentatie

Het doel van deze activiteit is om een document voor te bereiden dat bij de sponsor ingediend wordt met het oog op de autorisatie voor de volgende fase.

Er moet voor worden gezorgd dat de essentiële documentatie niet onnodig gedetailleerd is. Zo wordt bijvoorbeeld aanbevolen om documenten die sinds de indiening voor een eerdere autorisatie niet zijn gewijzigd, niet opnieuw aan te bieden. Maar een notitie dat er geen wijzigingen zijn aangebracht is wel aan te bevelen. Veranderingen in de managementplannen moeten worden samengevat in plaats van ze in hun geheel opnieuw in te dienen.

Gedetailleerde opleveringsdocumentatie zal worden samengevat in opleveringsplannen. Wanneer de opleveringsplannen op basis van een 'rolling wave' worden opgesteld, moeten de plannen voor de verschillende fasen volledig worden ingediend, maar moeten de wijzigingen voor de hogere project- of programmaopleveringsplannen alleen worden samengevat. Een soortgelijke aanpak zal worden gevolgd voor de business case(s).

 

Terug naar diagram

 

Mobiliseer

Bij kleinere projecten zal het overgrote deel van het mobilisatiewerk eerder in de levenscyclus worden uitgevoerd. Voor grotere projecten of programma's kan het efficiënter zijn om verschillende resources per fase te mobiliseren.

 

Terug naar diagram

 

Pre-autorisatie werkzaamheden

Het is soms onpraktisch om alle planningswerkzaamheden af te ronden voordat met de uitvoering van de volgende fase wordt begonnen. Het kan nodig zijn gespecialiseerde materialen of apparatuur aan te schaffen waarvoor lange doorlooptijden gelden; het selecteren van leveranciers door middel van een openbare aanbesteding kan vroeg beginnen; het aanvragen van wettelijke of reglementaire goedkeuringen kan tijdrovend zijn.

Parallel met de planning moet het managementteam vaststellen welke noodzakelijke, geautoriseerd voorwerk moet worden verricht voordat volledig autorisatie is verstrekt. De kosten voor het plaatsen van voorlopige orders voor materialen of het starten van een aanbestedingsprocedure moeten worden afgewogen tegen het risico dat de volgende fase niet geautoriseerd wordt.

De uitvoering van geautoriseerd voorwerk moet in overleg met de sponsor worden overeengekomen en gepland. De voltooiing van dit werk moet in de plannen tot uiting komen, maar het feit dat geautoriseerd voorwerk is voltooid, mag geen invloed hebben op de beoordeling van de voortzetting van de levensvatbaarheid van de business case op het moment dat de aanvraag voor autorisatie wordt ingediend.

 

Terug naar diagram

 

Projecten en programma’s

De principes van het managen van overgang variëren niet veel naargelang de complexiteit van het werk. De enige factor van belang is of de fasen serieel of parallel zijn. In een minder complex project met een klein aantal stappen, zullen ze meestal serieel zijn. Als de ene fase tot een afronding komt, wordt de volgende gestart.

Bij grotere, complexere projecten kunnen de fasen elkaar overlappen en in een programma worden de fasen gewoonlijk parallel uitgevoerd.

Dit komt doordat de projectfasen meestal betrekking hebben op werk dat om technische redenen van nature opeenvolgend zijn, terwijl kortdurende programmafasen worden gecreëerd om managementredenen zoals quick wins of het verdelen van de impact van verandermanagement op de operationele onderdelen.

 

 

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands