总论
规划决定要交付什么？成本是多少？何时交付？如何交付？谁来完成交付工作？所有这些方面如何进行管理？规划在两个层面上广泛地进行：治理与交付。
用于治理的管理计划的目标是：
- 描述应该用于管理项目工作的原则；
- 提供多个项目与项目群之间的一致性与灵活性；
交付规划的目标是：
- 描述项目、项目群或项目组合的目标；
- 定义实现目标所需要开展的工作，描述这些工作如何执行；
- 估算执行这些工作需要的资源与财务需求；
- 记录计划、并在生命周期中更新。
在治理层级，一系列管理计划规定了工作的每个方面如何加以管理的原则。这些计划包括诸如风险管理计划、范围管理计划与财务管理计划等文档。
治理层面的计划规定了管理的每个方面的政策与程序。他们罗列了倾向使用的技术、包括文档的模板，和定义的职责。这些计划确保项目、项目群与项目组合管理流程与交付物的质量。因此，编制治理层面的计划，还被称为“治理规划”。
交付计划强调七个问题：
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为什么（Why）？每位参与人员或受到项目工作影响的人员，都应该理解为什么做正在从事的工作。在最高层面，这是关于工作关键因素与收益的愿景陈述。随着更详细信息的产生，问题在商业论证中得到解答。
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如何（How）？通常可以用不同的方法实现陈述的目标。编制解决方案决定可用的最好方法，并在商业论证中加以陈述，也在很多其他详细的交付计划中加以呈现。
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谁（Who）？这涵盖了组织管理与资源管理中分别定义的管理组织与交付资源。谁来做工作、与如何做工作明确紧密相关，而且在详细的交付计划中加以强调。
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何时（When）？进度管理决定了里程碑、项目阶段、项目群阶段、工作包与单个活动的时间安排。
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何地（Where）？很多项目处于一个物理场所，而复杂的项目、项目群与项目组合，会分散在很多不同地点、经常甚至是不同时区。这个因素的影响需要反映在所有交付计划之中。
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多少（How much）？很自然地，工作的成本是商业论证的核心元素。财务管理决定了工作需要花费多少成本，以及该如何提供资金。
项目与项目群的生命周期，就是设计来回答不同阶段的这7个问题。概述文件在识别流程中编制，在发起流程进行审核批准；在定义流程中用来创建详细的交付计划。
所有的交付计划都产生于估算。这些都要基于能收集到的数据汇总以及对其的专业阐释与应用。获得的信息越多，就能有更精准的估算。不可避免地，在项目或项目群前期的信息比后期信息少。这就形成了信息漏斗，即估算范围在生命周期中逐渐变得狭窄。如下所示的估算漏斗，覆盖一个正常的生命周期，同样的原则也适用于延展的生命周期。
计划的这种内在固有的不确定性，经常被关键利益相关方所忽略或误解，他们把自己个人的要求而非实际现实情况投射到估算。这就是为什么技术比如编制进度的Monte Carlo分析法，和预算与成本控制中的储备金使用，应该作为估算漏斗效果的证据。
项目、项目群与项目组合经理对计划的管理与交付负责，但计划应该由团队一起来编制。有些专业的规划专家可能由支持功能提供给项目团队。这就消除了模棱两可、设定了期望并促进了对计划的投入。
一旦在定义流程中得到批准，交付计划就提供了基线，需要定期进行评审与更新。这些构成了阶段边界管理流程中评审的基础，在该流程中，需要对工作的持续验证进行评估。
项目、项目群与项目组合
小规模项目很少有机会投入到编制管理计划上。好的管理实践依赖于项目经理的技能与经验。在更成熟的组织里，也许有标准的管理计划根据情境加以剪裁。
当项目是项目群或项目组合的一部分，母项目就应该提供管理计划与编制交付计划的指南。对此例外的是，当标准的项目组合由服务不同客户的承包项目组成时。每位客户可能具体明确了要用他们自己的标准方法。项目组合管理团队因此必须专注于支持管理团队用各种不同的文档管理标准，。
太多规划和太少规划一样，会对项目造成破坏。所有的规划文件必须根据工作的情境加以剪裁。比如，一张简单的利益相关方图或风险登记单，比什么都没有要好太多；但如果花费时间把它们弄得过于复杂，就会分散大家的精力。
对规模更大的项目与所有的项目群，开发详细的全生命周期的交付计划是不合理的。后期的项目群阶段或项目阶段的工作，可能会根据早期变化的要求和绩效而进行变更。通用方法就是运用滚动式规划的原则，早期项目阶段与项目群阶段比后续阶段规划得更为详细。
项目群与项目组合有中心计划与授权的交付计划。比如，一个项目群可能有一个高端的进度计划，其中每个项目和变更管理工作包都在甘特图里以单个横条加以呈现。每个项目都有它自己的详细进度。对于计划者的挑战是，使信息在更高与较低层面计划之间流动起来，同时保留项目经理与业务变革经理的自主规划权。
