Proses pembatasan

Umum

Fase pengiriman proyek-proyek yang lebih kecil tidak perlu dibagi dalam tahapan. Fase pengiriman proyek-proyek yang lebih kompleks dan semua program akan dibagi ke dalam tahapan atau bagian-bagian secara berurutan.

Kesan pertama dari suatu proses pembatasan bisa seperti bahwa semua hal bekerja di antara akhir satu tahap dan awal tahap berikutnya. Pada kenyataannya hal ini tidak segamblang itu. Di dalam program, bagian dari pekerjaan sering tumpang tindih dan bahkan di dalam proyek dimana tahapannya berurutan, kegiatan berjalan pada akhir dari satu tahapan dan mulai lagi pada pekerjaan berikutnya. 

Dalam beberapa kasus tahapan dan bagian yang berturut-turut bisa jadi sebagian besar darinya adalah kelanjutan dari jenis pekerjaan yang sama. Pada kasus lain tahapan beruntut itu merepresentasikan suatu langkah perubahan dalam jenis pekerjaan yang dilakukan untuk memfasilitasi perubahan pada infrastruktur manajemen dan sumber daya baru. Proses yang diuraikan di bawah perlu disesuaikan, naum tujuan utama dari pengelolaan pembatasan akan selalu menjadi:

• menyimpulkan suatu tahapan atau bagian dalam cara terstruktur
• persiapan untuk tahapan atau bagian selanjutnya.

 

Klik pada komponen diagram untuk lebih detail

 

Hubungan antar kegiatan murni indikatif. Di mana ada tahapan atau bagian bertumpang tindih, bisa saja memobilisasi pekerjaan berikutnya dilakukan lebih awal sebelum pengakhiran perkerjaan sebelumnya. Proses inilah yang harus disesuaikan pada konteks proyek dan program.  

Manajer dan sponsor harus bekerja bersama-sama sesuai dengan proses ini untuk memastikan bahwa transisi berjalan mulus dari satu tahapan ke tahapan berikutnya, atau kemungkinan melakukan pengakhiran pekerjaan lebih awal jika kasus bisnis tidak lagi menyediakan pembenaran.

 

Kembali ke diagram

 

Menutup dan mengkaji tahapan sebelumnya

Menutup suatu tahapan bisa sesederhana melakukan kajian kinerja, pembaruan dan pengarsipan dokumen pengiriman yang relevan. Pada konteks yang lebih kompleks penutupan suatu tahapan bisa melibatkan proses demobilisasi beberapa bagian proyek atau program dan memobilisasi sumber daya baru.

Wajar bahwa seiap pekerjaan baru harus direncanakan sesuai dengan pengalaman yang diperoleh dari pekerjaan yang diselesaikan sejauh ini. Pengakhiran dari satu tahapan harus memasukkan suatu kajian pembelajaran, estimasi keakuratan, efektifitas respons risiko, kepuasan pemangku kepentingan, kinerja aktual vs. rencana dan seterusnya.

Hubungan dari kegiatan ini adalah untuk merakit dokumentasi dalam diagram proses yang mengindikasikan bahwa paket dokumentasi yang diserahkan ke sponsor harus mendemonstrasikan bagaimana rencana untuk tahapan sebelumnya telah memiliki performa sesuai waktu yang terhitung.

 

Kembali ke diagram

 

Rencana tahapan berikutnya

Pada masa tahapan, perencanaan yang dilaksanakan selama proses definisi secara normal akan menggunakan pendekatan rolling wave. Oleh karena itu, kegiatan ini utamanya mengenai pelaksanaan pengiriman program atau proyek tingkat tinggi dan melebarkan rincian untuk tahapan kerja berikutnya.

Ada tiga area dalam dokumentasi yang lebih rinci:

• Rencana-renana manajemen proyek dan program

• Pada kebanyakan kasus, kebijakan dan prosedur yang menguraikan tata laku proyek atau program tidak perlu dirubah dari tahap ke tahap. Namun, ada kemungkinan dimana ada perubahan lingkungan signifikan pada pembatasan dan oleh karena itu, perubahan bisa diperlukan untuk beberapa rencana-rencana manajemen.

• Kasus bisnis

• Pada suatu pembatasan tahapan (contoh yang di dalam proyek), kasus bisnis proyek secara sederhana membutuhkan suatu pembaruan berdasarkan pada informasi terakhir dan rincian perencanaan yang baru.

• Pentahapan biasanya memiliki kasus bisnisnya sendiri berupa pembenaran subset kasus bisnis program utama. Tahap baru pada kasus bisnis akan dipersiapkan dan kasus bisnis program utama kemudian diperbarui.

• Dokumen-dokumen pengiriman

• Tim manajemen harus memutuskan apakah tahapan pada dokumen-dokumen pengiriman hanya merupakan kelangsungan dokumen pengiriman program atau proyek yang sudah atau apakah dokumen-dokumen baru perlu dibuat. Hal ini seluruhnya tergantung pada konteks dan konsisten pada seluruh fungsi. Sebagai contoh, satu tahapan bisa memiliki register risikonya sendiri namun memiliki register pemangku kepentingan yang sama dengan proyek secara keseluruhan. Tahapan sangat mungkin untuk memiliki dokumen pengirimannya sendiri agar selaras dengan tahapan kasus bisnis.

• Semua pekerjaan perencanaan di dalam kegiatan harus menggunakan pengalaman yang diperoleh dari pengelolaan tahapan sebelumnya untuk meningkatkan kualitas dari rencana baru atau revisinya.

 

Kembali ke diagram

 

Dokumentasi perakitan

Maksud dari kegiatan ini adalah untuk mempersiapkan suatu pengajuan ke sponsor dengan tujuan memperoleh persetujuan akan tahapan selanjutnya.

Perhatian harus diberikan untuk menyediakan dokumen penting yang tidak memiliki rincian yang tidak perlu. Sebagai contoh, dokumen-dokumen yang tidak berubah sejak pengajuan sebelumnya, tidak perlu diajukan kembali namun ada satu catatan untuk mengkonfirmasi tidak adanya perubahan disarankan. Perubahan pada rencana-rencana manajemen harus diringkas ketimbang pengajuan kembali dokumen-dokumen yang berubah secara keseluruhan.

Dokumentasi pengiriman rinci akan diringkaskan ke dalam rencana-rencana pengiriman. Di mana rencana-rencana pengiriman dihasilkan secara rolling wave, akan perlu untuk mengajukan tahapan rencana secara penuh namun hanya ringkas perubahan pada rencana-rencana pengiriman program atau proyek tingkat atas. Suatu pendekatan yang sama akan dilakukan pada kasus-kasus bisnis.

 

Kembali ke diagram

 

Mobilisasi

Di dalam proyek-proyek yang lebih kecil mayoritas pekerjaan mobilisasi dilakukan lebih awal dalam siklus hidup. Untuk program atau proyek yang lebih besar, akan lebih efisien untuk memobiliasi sumber daya yang berbeda pada satu tahap ke tahapan berikutnya.

 

Kembali ke diagram

 

Pekerjaan pra-persetujuan

Kesimpulan dari semua pekerjaan perencanaan sebelum dimulainya setiap pekerjaan pengiriman pada tahap berikutnya kadang-kadang tidak praktis. Material atau peralatan khusus bisa diminta sesuai dengan waktu (lead time) yang panjang ; pemilihan penyedia melalui tender yang kompetitif bisa perlu dimulai dari awal; mengajukan persetujuan regulasi atau undang-undang bisa memakan banyak waktu.

Paralel dengan perencanaan, tim manajemen harus mengidentifikasi setiap pekerjaan pra-persetujuan yang harus dikerjakan sebelum persetujuan penuh diberikan. Biaya untuk menempatkan permintaan provisional untuk material atau inisiasi suatu prosedur tender ditimbang bobot terhadap risiko yang terjadi apabila tahapan selanjutnya tidak disetujui.

Kinerja pekerjaan pra-persetujuan harus direncanakan dan disepakati dengan sponsor. Penyelesaian pekerjaan ini harus tercermin pada rencana-rencana namun fakta bahwa pekerjaan pra-persetujuan yang telah diselesaikan seharusnya tidak mempengaruhi faktor dalam menilai kelayakan kasus bisnis seterusnya ketika permintaan persetujuan dibuat.

 

Kembali ke diagram

 

Proyek dan program

Prinsip-prinsip pengelolaan pembatasan tidak terlalu beragam sesuai dengan kompleksitas pekerjaan. Faktor yang signifikan adalah apakah tahapannya berseri atau paralel. Di dalam proyek yang kurang kompleks dengan jumlah tahapan yang kecil, umumnya pekerjaan tersebut berseri. Saat satu tahapan selesai tahapan berikutnya dimulai.

Pada proyek yang lebih besar dan kompleks, tahapan bisa saling tumpang tindih dan dalam suatu program tahapan biasanya dilakukan secara paralel.

Hal tersebut terjadi karena tahapan cenderung merefleksikan area pekerjaan yang secara alamiah bertahap karena alasan teknis, di mana tahapan dibuat untuk alasan manajerial seperti kecepatan atau penyebaran dampak manajemen perubahan pada bisnis seperti biasa (business-as-usual).

 

Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.