Proceso de iniciación

Este es generalmente un proceso único. El representa el punto al cual la organización de acogida toma la decisión de gestionar sus proyectos y programas como un portafolio.

Los objetivos de este proceso son:

  • decidir qué tipo de portafolio es requerido;
  • diseñar la infraestructura del portfolio;
  • obtener aprobación y compromiso de los altos directivos de la organización; e
  • implementar el portafolio.

Ampliamente hablando, la decisión de crear un portafolio tiene tres propósitos.

Como la iniciación del portafolio es usualmente un proceso único, Praxis no contiene una definición correspondiente de madurez.

Gestión de la madurez del portafolio es evaluada más por la forma en que el mismo es gobernado y gestionado que por la forma en que se organizo inicialmente.

En primer lugar, para coordinar proyectos y programas que se basan en un fondo común de recursos. Esto es para maximizar el uso eficiente de los recursos disponibles y evitar conflictos en los requisitos de recursos siempre que sea posible.

En segundo lugar, para promover un enfoque coherente de la gestión de proyectos y programas. Este se centra en el desarrollo de competencias en los individuos, la capacidad en las funciones y la madurez del proceso.

En tercer lugar, para gestionar un conjunto de proyectos y programas que permitan alcanzar colectivamente un conjunto de objetivos estratégicos.

Los tres propósitos de ninguna manera son mutuamente excluyentes. De hecho, son complementarios. Una cartera "estándar" será principalmente sobre el primer objetivo. Normalmente se aplicaría a una organización contratante que entrega proyectos y programas para los clientes. Aunque cada proyecto y programa es distinto y tiene un cliente diferente, la organización de acogida que posee la cartera, los entrega usando un fondo común de recursos.

En algunos casos, varios clientes pueden estipular múltiples enfoques para proyectar la gestión del programa. La organización contratante tiene que gestionar el uso de diferentes procesos de cliente y su documentación. Cuando el enfoque de gestión es elegido por la organización contratante tiene sentido utilizar la cartera para el segundo propósito de la gestión de todos los proyectos y programas de una manera coherente. Esto hará la movilización de recursos de gestión mucho más fácil ya que todos tendrán competencias comunes y operaran procesos comunes.

Una cartera estructurada está diseñada para lograr el tercer objetivo, es decir, la entrega de un conjunto de objetivos estratégicos para su organización de acogida. Es probable que esto requiera el uso eficiente de una piscina de recursos y se beneficie inevitablemente de un enfoque de gestión consistente.

Por lo tanto, ambos portafolios, el estándar y el estructurado serán diseñados con un uso eficiente de recursos en mente. En un portafolio estándar esto puede ser su solo propósito. Un portafolio estructurado será primariamente creado para conseguir un conjunto simple de objetivos estratégicos.

Dependiendo del contexto, un portafolio estándar puede ser capaz de aplicar un enfoque de gestión consistente a través de todos los proyectos y programas. Un portafolio estructurado invariablemente buscara lograr consistencia a través de sus proyectos  y programas componentes.


 

Diseñe

Al igual que los proyectos y programas, una cartera comenzará con algún tipo de mandato. El mandato será dar a alguien la tarea de iniciar una cartera. Esta persona puede ser un miembro de la junta o convenientemente un alto directivo que se convertirá en el patrocinador de la cartera.

El mandato probablemente dará alguna indicación de si se requiere una cartera estándar o estructurada, pero la plena consideración de la materia es parte de esta actividad.

El 'designado patrocinador’ tendrá que reunir a un pequeño equipo para investigar la forma en que una cartera debe estar constituida y gobernada para adaptarse mejor a las necesidades de la organización anfitriona. El resultado será una propuesta que se someterá a la autorización por el emisor del mandato.

Portafolios rara vez se crean a partir de cero. Es más probable que una organización que tiene varios proyectos y programas decide recoger estos en una cartera para mejorar la gestión y / o centrarse en objetivos estratégicos.

 

Prepare

Si la propuesta es aceptada entonces se inicia el trabajo preparatorio. Dependiendo del tipo de cartera y su contexto, esto podría incluir:

Las actividades ‘prepare’ y ‘movilice’ deben ser ejecutados como un proyecto o programa con objetivos descritos en términos de productos. Estos productos definirán la forma en que el portafolio trabajara.

Efectivamente los objetivos allí citados serian el libro guía de la operación.

  • identificación y documentación de los procesos para su uso coherente en todos los proyectos y programas de gestión;
  • preparación de planes de gestión estándar;
  • creación de un marco de competencias para actuar como base de la formación y la definición de posiciones;
  • definición de la infraestructura;
  • revisión de los proyectos y programas existentes para capturar buenas prácticas y madurez de la capacidad de línea de base; y
  • comunicar el impacto de la gestión de la cartera a través de la organización de acogida.

Es altamente improbable que esta preparación empiece en una hoja de papel en blanco. La organización estará gestionando proyecto y posiblemente programas y estos ya tienen procesos, procedimientos y documentación estándar en su lugar. Estos métodos existentes pueden no ser consistentes y pueden tener una calidad variable.

Durante esta actividad todos los métodos existentes deben ser evaluados y la mejor práctica corriente debe formar la fundación de los estándares del nuevo portafolio.

 

Movilice

La implementación de un portafolio a menudo requiere un cambio de gestión significante. Si los sistemas y proceso de la gestión de portafolio tienen que implementarse para un beneficio a largo plazo, la organización existente tiene que someterse al cambio, no solamente en términos de la infraestructura física pero también en su actitud y comportamiento.

La movilización puede incluir aspectos tales como:

  • organización de estructuras de gobierno;
  • iniciación de programas de entrenamiento en línea con la estructura de competencias y los procesos estándar;
  • reforma de los procesos de reclutamiento y nombramiento;
  • implementación de sistemas de gestión de información; y
  • adopción de los proyectos y programas existentes en el portafolio.

 

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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