Dit is meestal een eenmalig proces. Het is het moment waarop de organisatie de beslissing neemt om haar projecten en programma's als portfolio te managen.
De doelen van het proces zijn om:
- te bepalen welk type portfolio vereist is;
- de infrastructuur van de portfolio te ontwerpen;
- goedkeuring en toezegging op hoog niveau te verkrijgen;
- de portfolio in te voeren.
De beslissing om een portfolio te creëren heeft grofweg drie doelen.
In de eerste plaats om projecten en programma's te coördineren die gebruik maken van een gemeenschappelijke resourcepool. Dit is om het efficiënte gebruik van de beschikbare resources te maximaliseren en conflicten in de behoefte aan resources zoveel mogelijk te voorkomen.
Aangezien het initiëren van een portfolio gewoonlijk een eenmalig proces is, bevat Praxis geen overeenkomstige definitie van volwassenheid.
De volwassenheid van portfoliomanagement wordt eerder beoordeeld op basis van de wijze waarop de portfolio wordt bestuurd en gemanaged dan op basis waarop het is opgezet.
In de tweede plaats het bevorderen van een consistente aanpak van project- en programmamanagement. Deze richt zich op het ontwikkelen van bekwaamheid van individuen, vaardigheid in functies en volwassenheid van processen.
Ten derde, het managen van een reeks projecten en programma's waarmee gezamenlijk een reeks strategische doelstellingen wordt bereikt.
Deze drie doelstellingen sluiten elkaar niet uit. In feite vullen ze elkaar aan. Bij een 'standaard' portfolio gaat het primair om het eerste doel. Het zou speciaal van toepassing zijn op een contracterende organisatie die, namens klanten, projecten en programma's oplevert. Hoewel elk project en programma verschillend is en een andere klant heeft, levert de organisatie die eigenaar is van de portfolio, ze met behulp van een gemeenschappelijke resourcepool.
In sommige gevallen kunnen meerdere opdrachtgevers meerdere benaderingen van project- of programmamanagement voorschrijven. De uitbestedende organisatie moet het gebruik van verschillende klantprocessen en documentatie managen. Wanneer de managementaanpak wordt gekozen door de gecontracteerde organisatie, is het zinvol de portfolio te gebruiken voor het tweede doel, namelijk het consistent managen van alle projecten en programma's. Dit zal het mobiliseren van managementresources veel gemakkelijker maken, aangezien zij allemaal gemeenschappelijke competenties zullen hebben en gemeenschappelijke processen zullen toepassen.
Een gestructureerde portfolio is bedoeld om het derde doel te bereiken, namelijk de verwezenlijking van een reeks strategische doelstellingen voor de organisatie. Waarschijnlijk zal dit het efficiënte gebruik van een gemeenschappelijke resourcepool vereisen en onvermijdelijk baat hebben bij een consistente managementaanpak.
Daarom zullen zowel standaard als gestructureerde portfolio’s worden ontworpen met het oog op een efficiënt gebruik van gemeenschappelijke resources. In een standaard portfolio kan dit het enige doel zijn. Een gestructureerde portfolio zal in de eerste plaats worden samengesteld om één enkele reeks strategische doelstellingen te bereiken.
Afhankelijk van de context kan een standaard portfolio in staat zijn om een consistente managementaanpak toe te passen op alle projecten en programma's. Een gestructureerde portfolio streeft steevast naar consistentie tussen de onderliggende projecten en programma's.
Klik op de componenten onderdelen van het diagram voor meer detail
Ontwerpen
Net als projecten en programma's begint een portfolio een vorm van mandaat. Het mandaat geeft iemand de taak om een portfolio te initiëren. Deze persoon kan lid zijn van de raad van bestuur of een geschikte senior manager die sponsor wordt van de portfolio.
Het mandaat zal waarschijnlijk een indicatie geven of een standaard of gestructureerde portfolio vereist is, maar een volledige afweging daarvan maakt deel uit van deze activiteit.
De ‘aangewezen sponsor’ zal een klein team moeten samenstellen om te onderzoeken hoe een portfolio moet worden samengesteld en bestuurd die het beste aansluit bij de behoeften van de organisatie. Het resultaat is een voorstel dat ter autorisatie wordt voorgelegd aan de verstrekker van het mandaat.
Portfolio’s worden zelden vanuit het niets samengesteld. De kans is groter dat een organisatie, die meerdere projecten en programma’s heeft, besluit deze te bundelen in een portfolio om het management te verbeteren en/of te focussen op strategische doelstellingen.
Terug naar diagram
Voorbereiden
Indien het voorstel wordt aanvaard, wordt begonnen aan de voorbereidende werkzaamheden. Afhankelijk van het type portfolio en zijn context kan dit omvatten:
- het identificeren en documenteren van managementprocessen en -documentatie voor consistent gebruik in alle projecten en programma's;
- het opstellen van standaard managementplannen;
- het opzetten van een competentieraamwerk dat als basis kan dienen voor opleiding en rolbepaling;
- de definitie van de infrastructuur;
- bestaande projecten en programma's te beoordelen om goede werkwijzen en de baseline van het competentieniveau’s in kaart te brengen;
- het communiceren van het effect van portfoliomanagement binnen de gehele organisatie.
De activiteiten ‘voorbereiden’ en ‘mobiliseren’ moeten worden uitgevoerd als een project of programma met doelstellingen die in termen van resultaten worden beschreven. Deze resultaten zullen de werking van de portfolio bepalen.
In feite zouden de doelstellingen van dit project een blauwdruk voor de uitvoering van een portfolio zijn.
Het is zeer onwaarschijnlijk dat de voorbereiding met een volledig blanco vel papier zal beginnen. De organisatie zal projecten en eventueel programma's managen en deze zullen al beschikken over processen, procedures en documentatienormen. Deze bestaande methoden zijn mogelijk niet consistent en van wisselende kwaliteit.
Tijdens deze activiteit moeten alle bestaande methoden worden beoordeeld en moeten de huidige beste werkwijzen de basis vormen voor nieuwe portfolio brede standaarden.
Terug naar diagram
Mobiliseren
De invoering van een portfolio zal vaak aanzienlijk verandermanagement vergen. Om de systemen en processen van portfoliomanagement te verankeren voor een lange termijn voordeel, zal de bestaande organisatie veranderingen moeten ondergaan, niet alleen op het gebied van fysieke infrastructuur, maar ook op het gebied van houding en gedrag.
De mobilisatie kan aspecten omvatten als:
- het opzetten van besturingsstructuren;
- het initiëren van opleidingsprogramma's in lijn met het competentie framework en de standaardprocessen;
- wijziging van de wervings- en benoemingsprocedures;
- invoering van informatiemanagementsystemen;
- bestaande projecten en programma's in de portfolio op te nemen.
Terug naar diagram
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
