Dies ist in der Regel ein einmaliger Prozess. Er stellt den Punkt dar, an dem die betreibende Organisation die Entscheidung trifft, ihre Projekte und Programme als Portfolio zu verwalten.
Die Ziele des Prozesses sind:
- entscheiden, welche Art von Portfolio erforderlich ist;
- Gestaltung der Infrastruktur des Portfolios;
- die Zustimmung und Verpflichtung der höheren Ebene einholen;
- die Umsetzung des Portfolios.
Im Großen und Ganzen verfolgt die Entscheidung, ein Portfolio zu erstellen, drei Ziele.
Erstens, die Koordinierung von Projekten und Programmen, die auf einen gemeinsamen Ressourcenpool zurückgreifen. Dadurch soll die effiziente Nutzung der verfügbaren Ressourcen maximiert und Konflikte beim Ressourcenbedarf nach Möglichkeit vermieden werden.
Da es sich bei der Initiierung eines Portfolios in der Regel um einen einmaligen Prozess handelt, enthält Praxis keine entsprechende Laufzeitdefinition.
Der Reifegrad des Portfoliomanagements wird eher daran gemessen, wie das Portfolio verwaltet wird, als daran, wie es aufgebaut ist.
Zweitens soll ein einheitlicher Ansatz für das Projekt- und Programmmanagement gefördert werden. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung der Kompetenzen von Einzelpersonen, der Fähigkeiten von Funktionen und der Reife von Prozessen.
Drittens, die Verwaltung einer Reihe von Projekten und Programmen, die gemeinsam eine Reihe von strategischen Zielen erreichen.
Die drei Ziele schließen sich keineswegs gegenseitig aus. Vielmehr ergänzen sie sich gegenseitig. Bei einem "Standard"-Portfolio geht es in erster Linie um den ersten Zweck. Es gilt in der Regel für eine auftraggebende Organisation, die Projekte und Programme im Auftrag von Kunden durchführt. Obwohl jedes Projekt und Programm unterschiedlich ist und einen anderen Kunden hat, werden sie von der aufnehmenden Organisation, der das Portfolio gehört, unter Verwendung eines gemeinsamen Ressourcenpools durchgeführt.
In einigen Fällen können mehrere Auftraggeber mehrere Ansätze für das Projekt- oder Programmmanagement vorgeben. Die vertragsschließende Organisation muss mit unterschiedlichen Kundenprozessen und -dokumenten arbeiten. Wenn der Managementansatz von der vertragsschließenden Organisation gewählt wird, ist es sinnvoll, das Portfolio für den zweiten Zweck zu nutzen, alle Projekte und Programme auf einheitliche Weise zu verwalten. Dadurch wird die Mobilisierung von Managementressourcen wesentlich einfacher, da sie alle über gemeinsame Kompetenzen verfügen und mit gemeinsamen Verfahren arbeiten.
Ein strukturiertes Portfolio soll den dritten Zweck erfüllen, d.h. die Erreichung einer Reihe strategischer Ziele für die betreibende Organisation. Es ist wahrscheinlich, dass dies die effiziente Nutzung eines gemeinsamen Ressourcenpools erfordert und zwangsläufig von einem einheitlichen Managementansatz profitiert.
Daher werden sowohl Standardportfolios als auch strukturierte Portfolios mit Blick auf die effiziente Nutzung gemeinsamer Ressourcen konzipiert. Bei einem Standardportfolio kann dies sein einziger Zweck sein. Ein strukturiertes Portfolio wird in erster Linie geschaffen, um eine einzige Reihe strategischer Ziele zu erreichen.
Je nach Kontext kann ein Standardportfolio in der Lage sein, einen einheitlichen Managementansatz für alle Projekte und Programme anzuwenden. Ein strukturiertes Portfolio wird immer versuchen, die Kohärenz der einzelnen Projekte und Programme zu gewährleisten.
Gestaltung
Genau wie bei Projekten und Programmen steht am Anfang eines Portfolios eine Art Mandat. Mit dem Auftrag wird jemandem die Aufgabe übertragen, ein Portfolio zu initiieren. Bei dieser Person kann es sich um ein Vorstandsmitglied oder einen entsprechend hochrangigen Manager handeln, der zum Sponsor des Portfolios wird.
Das Mandat wird wahrscheinlich einen Hinweis darauf geben, ob ein Standard- oder ein strukturiertes Portfolio erforderlich ist, aber die vollständige Prüfung dieser Frage ist Teil dieser Tätigkeit.
Der "designierte Sponsor" muss ein kleines Team zusammenstellen, das untersucht, wie ein Portfolio aufgebaut und verwaltet werden sollte, um den Bedürfnissen der betreibenden Organisation am besten zu entsprechen. Das Ergebnis wird ein Vorschlag sein, der dem Auftraggeber des Mandats zur Genehmigung vorgelegt wird.
Portfolios werden selten von Grund auf neu erstellt. Wahrscheinlicher ist, dass eine Organisation, die mehrere Projekte und Programme hat, beschließt, diese in einem Portfolio zusammenzufassen, um das Management zu verbessern und/oder sich auf strategische Ziele zu konzentrieren.
Vorbereiten
Wird der Vorschlag angenommen, wird mit den Vorbereitungsarbeiten begonnen. Je nach Art des Portfolios und seinem Kontext kann dies Folgendes umfassen:
- Ermittlung und Dokumentation von Managementprozessen und -unterlagen für eine einheitliche Verwendung bei allen Projekten und Programmen;
- Ausarbeitung von Standard-Managementplänen;
- Erstellung eines Kompetenzrahmens, der als Grundlage für die Ausbildung und die Rollendefinition dient
- die Definition der Infrastruktur;
- Überprüfung bestehender Projekte und Programme, um bewährte Verfahren zu erfassen und den Reifegrad der Kompetenzen zu ermitteln;
- Vermittlung der Auswirkungen des Portfoliomanagements in der gesamten betreibenden Organisation.
Die Aktivitäten "Vorbereitung" und "Mobilisierung" sollten als Projekt oder Programm durchgeführt werden, dessen Ziele in Form von Ergebnissen beschrieben werden. Diese Ergebnisse bestimmen die Arbeitsweise des Portfolios.
Die Zielsetzungen für dieses Projekt wären in der Tat eine Blaupause für den Betrieb eines Portfolios.
Es ist höchst unwahrscheinlich, dass diese Vorbereitung mit einem völlig leeren Blatt Papier beginnt. Die Organisation wird Projekte und möglicherweise Programme verwalten, und diese werden bereits über Prozesse, Verfahren und Dokumentationsstandards verfügen. Diese bestehenden Methoden sind möglicherweise nicht einheitlich und von unterschiedlicher Qualität.
Im Rahmen dieser Tätigkeit sollten alle bestehenden Methoden bewertet werden, und die derzeit beste Praxis sollte die Grundlage für neue portfolioübergreifende Standards bilden.
Mobilisierung
Die Einführung eines Portfolios erfordert häufig ein erhebliches Änderungsmanagement. Wenn die Systeme und Prozesse des Portfoliomanagements langfristig eingebettet werden sollen, muss sich die bestehende Organisation verändern, nicht nur in Bezug auf die physische Infrastruktur, sondern auch in Bezug auf Einstellung und Verhalten.
Die Mobilisierung kann Aspekte wie die folgenden umfassen
- Aufbau von Governance-Strukturen;
- Initiierung von Schulungsprogrammen in Übereinstimmung mit dem Kompetenzrahmen und den Standardprozessen;
- Änderung der Einstellungs- und Ernennungsverfahren;
- Einführung von Informationsmanagementsystemen;
- die Übernahme bestehender Projekte und Programme in das Portfolio.
