Proceso de patrocinio

General

Este proceso no tiene una fase equivalente en el ciclo de vida del proyecto o programa. En él se describen las actividades que un patrocinador debe realizar para ejercer un control general y tomar decisiones clave durante el ciclo de vida. También incluye aspectos de la relación entre el patrocinador y el director.

Este proceso está diseñado para alcanzar los objetivos de la función de patrocinio, es decir, a:

  • proporcionar el caso de negocio de la propiedad;
  • actuar como defensor de los objetivos del proyecto o programa;
  • asegurar decisiones de va / no va en los puntos relevantes en el ciclo de vida;
  • gestionar cuestiones de dirección fuera del alcance de la autoridad del gerente;
  • supervisar la validación; y
  • proporcionar apoyo ad-hoc al equipo de gestión.

 

 

Revise la solicitud de autorización

La solicitud de autorización se produce normalmente en uno de tres puntos, es decir, se solicita autorización para:

  • Proceder con la fase de definición
    Esto ocurre al final del proceso de identificación cuando el patrocinador se presentará con un resumen y un plan de definición. Con base en la información proporcionada, el patrocinador debe decidir si vale la pena invertir en la fase de definición.

  • Esta decisión tiene dos aspectos:

  • En primer lugar, el escrito y el esquema modelo de negocio le dará una indicación de la viabilidad y factibilidad de la obra propuesta. El patrocinador debe apreciar que esta información se basa en una investigación limitada y está sujeta a cambios durante la definición. El nivel de certeza en el análisis de la viabilidad sólo necesita ser suficiente para justificar la inversión en la fase de definición.

  • En segundo lugar, el plan de la definición proporcionará información detallada sobre la duración, el costo y los recursos necesarios para completar la definición. Al final de la fase de definición del patrocinador tendrá una nueva oportunidad de autorizar o cancelar el trabajo.

  • Comenzar una etapa o tramo
  • La primera vez que esto ocurre será al final del proceso de definición, donde al patrocinador se le proporciona un conjunto completo de planes de gestión y planes de entrega. Esta es la decisión clave en cualquier proyecto o programa.

  • Puede ser que un considerable esfuerzo se haya invertido en llegar a este punto y el equipo de definición estará, sin duda esperando una respuesta positiva. Sin embargo, la decisión del patrocinador debe ser totalmente objetiva y exhaustiva. La decisión de no proceder en este punto es siempre una decisión difícil de tomar y comunicar, pero es mucho mejor que la que autoriza el trabajo de dudosa viabilidad, conveniencia o alcanzabilidad. El patrocinador no debe tener miedo de pedir más información si es necesario.

  • Documentos de gobierno con información actualizada sobre la entrega serán revisados antes de comenzar cada etapa o tramo siguiente. En este punto, el patrocinador debe revisar lo que se ha logrado, el estudio de los planes detallados para la siguiente etapa o tramo y dar un punto de vista sobre la viabilidad de continuar, conveniencia o adecuación de proyecto o programa en su conjunto. Sólo si el patrocinador está convencido del valor de la totalidad del proyecto o programa debe autorizarse para la siguiente etapa o tramo.

  • A medida que el trabajo avanza que será más y más difícil de rechazar la autorización por el tiempo y el dinero invertido hasta determinado punto. La naturaleza humana se inclina a ser optimista sobre el potencial para alcanzar los objetivos. La falta de terminar proyectos y programas que ya no son justificables es una causa común de inversión desperdiciada. Patrocinio requiere un liderazgo fuerte que puede incluir la toma de decisiones difíciles.

  • Implementar un plan de excepción
  • En los planes autorizados para una etapa o tramo, el gerente tendrá tolerancias con las que trabajar. Si estas tolerancias se exceden o prevé que se superen, el gerente debe escalar el problema al patrocinador. En algunas circunstancias, el patrocinador y administrador podrán acordar que se necesita un conjunto revisado de planes para hacer frente a la cuestión y llevar el trabajo de vuelta por buen camino. Esto se conoce como una excepción y cuando ocurre el gerente producirá un conjunto revisado de planes de entrega que deben ser autorizados.

  • Es muy posible que un proyecto o programa este en marcha, pero se ha convertido en menos viable o incluso no viable que en su forma original. En lugar de terminar el trabajo antes de tiempo, puede ser posible recuperar los costos invertidos remodelando el caso de negocio. Con la modificación del alcance, la adopción de un nuevo enfoque de la entrega, la aceptación de los retrasos, proporcionando una inversión adicional o una combinación de todos ellos, puede ser posible restablecer la viabilidad de un proyecto o programa revisado de manera significativa. Los nuevos planes de entrega en esta situación serán luego presentadas para su autorización.

 

Proporcionar apoyo a la gestión

Además de las peticiones formales como las de autorizar una etapa o tramo, el patrocinador debe proporcionar, apoyo ad-hoc informal con el director y posiblemente, otros miembros del equipo directivo.

Habrá muchas veces durante el curso de un proyecto o programa en el que el gestor puede necesitar hacer uso de la experiencia o de la autoridad del patrocinador dentro de la organización de acogida. Esto puede ocurrir por muchas razones, tales como:

  • asesoramiento sobre cómo hacer frente a una infracción prevista de tolerancias de rendimiento;
  • ayuda en las zonas donde el director tiene experiencia limitada;
  • resolución de conflictos internos entre los proyectos o programas y los negocios corrientes;
  • aclaración de las relaciones entre la estrategia de la organización y del proyecto o programa;
  • abordar las cuestiones de las partes interesadas o los riesgos que están fuera de la influencia del gerente de control.

El promotor debe ser capaz de actuar como entrenador, mentor y facilitador para el director en una base regular.

 

Supervisar validación

La función de validación se ocupa de verificar que los procesos de gestión son adecuados en el diseño y aplicación. Actividades de garantía detalladas serán realizadas por los roles fuera del equipo de dirección, pero este trabajo debe ser supervisado por el patrocinador. El encargado de la validación reporta al patrocinador.

Si la garantía revela las deficiencias o falta de actuación en la gestión del proyecto o programa, es la responsabilidad del patrocinador abordar y resolver los problemas.

 

Confirmar el cierre

Un proyecto o programa se cierra cuando todas las salidas han sido entregadas y los equipos de gestión y entrega pueden ser disueltos. Necesitará el gerente presentar al patrocinador con un informe que muestra cómo los productos han sido entregados y aceptados; contratos han sido concluidos y la infraestructura ha sido desmovilizada. Una revisión posterior al proyecto o programa también deben ser completada. El patrocinador puede entonces declarar el proyecto o programa cerrado e informar a las partes interesadas en consecuencia.

En la vida real es raro que esto sea así de simple. Los proyectos y programas no llegan a una conclusión limpia y repentina. Siempre habrá cabos sueltos que atar y trabajo residual que ejecutar. Esto no debe impedir la confirmación de la clausura formal. Asuntos pendientes deben ser registrados en un informe de las acciones de seguimiento. Siempre que el patrocinador apruebe el contenido de este informe cubriendo todos los temas pendientes y las medidas adecuadas se hayan realizado para asegurar que se completará, a continuación, el cierre puede ser confirmado.

 

Logro revisión del modelo de negocio

Un caso de negocio contendrá una lista de beneficios que justificaron el proyecto o programa en primer lugar. En la mayoría de los casos no se han logrado cuando se confirma el cierre de estos beneficios. La realización de beneficios es generalmente algo que se logra por los usuarios de los productos y puede continuar durante algún tiempo después de que el proyecto o programa se ha cerrado.

El patrocinador es propietario del caso de negocio y continuará monitoreando los logros de beneficios después del cierre. Patrocinadores permanecen en cargo hasta que una revisión de beneficios demuestra que el modelo de negocio ha sido logrado; se logrará sin más actividad de cambio o manifiestamente no puede ahora ser alcanzado.

El equipo de gestión, probablemente se ha desmovilizado antes de que se lleve a cabo la revisión de los beneficios finales. Será necesario que el patrocinador de la comisión de revisión, la lleve a cabo mediante los recursos de negocio corriente o con el uso de una verificación externa, según sea necesario.


Proyectos y programas

A medida que la complejidad y el aumento de trabajo se hagan presentes, puede ser necesario el apoyo de una junta de dirección del programa del patrocinador. Esto es útil, por ejemplo, donde hay socios de empresas conjuntas en uno de los principales proyectos de infraestructura o en un programa que implica la gestión del cambio interdepartamental significativo. En el primer ejemplo representantes de alto nivel de la organización asociada conformarán la junta mientras que en el segundo la junta comprenderá jefes departamentales de alto nivel.

A medida que aumenta la complejidad y el proceso de patrocinio crece, el patrocinador puede necesitar la ayuda de miembros de alto rango de una oficina de apoyo a los que algunas responsabilidades puedan ser delegadas.

Independientemente de la distribución y como estas mesas directivas sean presididas, el patrocinador conserva la responsabilidad final para el caso de negocio y las decisiones que la afectan.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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8th May 2017Hyperlinks between diagram and text added

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