领导力

总论

动词”领导”来源于laed这个字,被古代北欧,比如盎格鲁撒克逊人、荷兰人与瑞典人广泛运用的语言。它的意思是路径、道路、旅途或海上行船的轨迹。其含义,领导就是那位带领大家沿着路径旅行的人。

领导力有很多定义,因为它在如此多的不同情境里进行。在项目、项目群与项目组合管理情境中简单地说,领导力可以用它的目标作最好的定义,它的目标是:

  • 提供专注、促进对目标的投入;
  • 激发团队成员,以成功实现目标。

领导力理论是围绕领导者与那些追随者之间的关系反复循环的。最基本的管理关系被McGregor的X-Y理论描述为X理论的经理、Y理论的经理,这些逐渐演变成交易型领导与变革型领导的概念。

交易型领导确保各种要求得到同意,大家充分理解对达成的奖励和未达成的惩罚。设定目标、沟通计划、解释团队成员或供应商对他们的努力将获得什么回报,这是一个交换的流程。这个方法主要强调领导力的第一个目标,在项目、项目群与项目组合管理的很多领域得以反映,比如要求管理定义流程合同管理

变革型领导是这样的领导,他尽任何可能,来帮助人员在他们自己的天赋中获得成功,让他们自己成为领导者。他们帮助那些人改变他们自己,达成比原希望更多。这个方法主要强调第二个目标,在很多领导力模型中得到反映,把领导的风格与他们领导的团队的发展相连接。

根据定义,项目、项目群与项目组合环境是临时的。团队聚合在一起来实现目标,一旦工作完成,团队就解散了。团队合作模型描述了团队是如何经历特定的发展阶段,很多领导力模型例如Hersey 与 Blanchard情境理论,Blake 与 Mouton管理方格理论,都显示了领导者的风格必须要适合、并与团队进步保持同步。这通常被称为情境领导力。

当然,团队是由个人组成的,而不同的个人是被不同的事物所激励的。激励的基本原则,有比如Maslow需求理论与Hertzberg二因素理论这样的模型加以解释,项目、项目群与项目组合经理不仅需要理解团队中的个人、还要理解他们共同的发展。

对于项目、项目群与项目组合情境而言另一个独特变量,就是生命周期。在生命周期不同阶段,可能需要不同种类的团队;团队跨越不同阶段,可能就要以不同的方式加以反应。任何领导都需要的一个关键技能是冲突管理,冲突的本质也受到生命周期不同阶段的工作进展的影响。

领导者需要强调的这些方面,被Adair的行动为核心的领导力模型组合在一起。该模型审视如何对任务(目标)、团队与个人的不同要素需求进行平衡。

最终,领导的位置是由那些决定要跟随的跟随者“授予”的。这个决定受到领导者运用合适的领导风格的影响,领导风格需要考虑情境与人员是否准备好了要跟随。

团队成员是否准备好要跟随一位领导,在某种程度上取决于他们对领导者“权力”的认知。这点不仅仅像听起来和如Montana 与 Charnov能力类型所描述的局限于交易型领导力,同样适用于变革型风格的领导力。

每个个体都有他们自己更偏好的领导力风格。这是他们在大多数情境里会本能呈现的。它处于McGregor的X-Y理论两个极端之间的某个地方。到目前为止,对于项目、项目群与项目组合经理而言,领导力中最难的部分,是必须要对不同团队、在生命周期的不同阶段、展现不同的风格,而大多数并不是他们所倾向的风格。

 

项目、项目群与项目组合

领导者与他们的团队之间的关系,需要花费时间来发展,因此,对于做小规模项目的小团队的领导,是比较困难的。小规模、不复杂项目的项目经理,必须非常快速地与团队建立关系。这种情况通常还伴随着一个事实:在这样的情境里,项目存在于矩阵型组织里,团队的成员通常还有职能部门的其他的经理。

这些职能部门的经理拥有默认的“法定性权力”与Montana 与 Charnov能力类型里所描述的大部分的“奖赏性权力”。项目经理因此必须寻求发展他们自己的法定性权力,以及“专家权力”与可能的“参照性权力”。运用后者这个职权来领导,需要有强大的发起人非常明显地对目标投入和承诺。

愿意跟随者的价值不应该被低估,尤其是在小项目的情境中。承办组织的能力成熟度,对于这些小项目的环境,可能是意义重大的。因为在一个成熟的组织里,团队成员对项目管理情境更为熟悉,也具有更高的、被Hersey 与 Blanchard情境理论称为“跟随者准备就绪”的水平。

当项目变得更为复杂,就有更多时间来发展领导-跟随者之间的关系。团队有时间根据各种不同的团队模型来发展,项目、项目群与项目组合经理有机会来运用情境领导力的原则。

领导需要跟随者,自己也必须能够是跟随者。很多项目是项目群或项目组合的一部分,项目群或项目组合有他们自己的领导。项目经理需要是一位强大的领导者,但在项目群或项目组合中也必须能够是一位卓有成效的团队成员,

对于项目群、项目组合与大型项目,主要的领导力问题是规模而非时间。项目、项目群与项目组合经理可能更远离某些团队成员或整个团队。领导力中一些更偏向管理的方面将被授权,但仍需要为整体项目、项目群或项目组合提供高水平的愿景型领导。这是项目、项目群与项目组合经理与发起人分享的领导力的一个方面,可见的有效的合作关系将大大提高成功的机会。

项目群的本质也会影响领导力的风格。在项目群的背景环境中:

  • 目标比在项目的背景环境里更具愿景型和变移性;
  • 很多需要被领导的人,他们自己本身就是领导;
  • 变更管理影响很大范围的利益相关方。

与一套产品规格要求相比,愿景是更难沟通的。项目群经理通过专家权力,比通过所有项目群与项目团队成员都能看到的愿景领导力(个人魅力权力),赢得可信度的几率会小些。

项目群经理需要发展强大的领导力技能,以便在本身就是领导的项目经理和业务变革经理中,建立可信度。当最好的服务项目群的行动,与项目经理认为的项目最佳利益有冲突、或业务变革经理认为这种活动正常经营并不是最好时,这种情况就尤其正确。

对于结构化的项目组合的领导力,本质上是最愿景型的领导力,因为项目组合唯一的目的,就是交付承办组织的战略。很明显,参照性权力在项目组合里很重要,发展跟随者对于项目组合愿景的投入、几乎与对公司愿景和战略的投入是同义的。这种联系在成熟组织里,是非常典型的。

 

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