总论
动词”领导”来源于laed这个字，被古代北欧，比如盎格鲁撒克逊人、荷兰人与瑞典人广泛运用的语言。它的意思是路径、道路、旅途或海上行船的轨迹。其含义，领导就是那位带领大家沿着路径旅行的人。
领导力有很多定义，因为它在如此多的不同情境里进行。在项目、项目群与项目组合管理情境中简单地说，领导力可以用它的目标作最好的定义，它的目标是：
- 提供专注、促进对目标的投入；
- 激发团队成员，以成功实现目标。
领导力理论是围绕领导者与那些追随者之间的关系反复循环的。最基本的管理关系被McGregor的X-Y理论描述为X理论的经理、Y理论的经理，这些逐渐演变成交易型领导与变革型领导的概念。
交易型领导确保各种要求得到同意，大家充分理解对达成的奖励和未达成的惩罚。设定目标、沟通计划、解释团队成员或供应商对他们的努力将获得什么回报，这是一个交换的流程。这个方法主要强调领导力的第一个目标，在项目、项目群与项目组合管理的很多领域得以反映，比如要求管理、定义流程与合同管理。
变革型领导是这样的领导，他尽任何可能，来帮助人员在他们自己的天赋中获得成功，让他们自己成为领导者。他们帮助那些人改变他们自己，达成比原希望更多。这个方法主要强调第二个目标，在很多领导力模型中得到反映，把领导的风格与他们领导的团队的发展相连接。
根据定义，项目、项目群与项目组合环境是临时的。团队聚合在一起来实现目标，一旦工作完成，团队就解散了。团队合作模型描述了团队是如何经历特定的发展阶段，很多领导力模型例如Hersey 与 Blanchard情境理论，Blake 与 Mouton管理方格理论，都显示了领导者的风格必须要适合、并与团队进步保持同步。这通常被称为情境领导力。
当然，团队是由个人组成的，而不同的个人是被不同的事物所激励的。激励的基本原则，有比如Maslow需求理论与Hertzberg二因素理论这样的模型加以解释，项目、项目群与项目组合经理不仅需要理解团队中的个人、还要理解他们共同的发展。
对于项目、项目群与项目组合情境而言另一个独特变量，就是生命周期。在生命周期不同阶段，可能需要不同种类的团队；团队跨越不同阶段，可能就要以不同的方式加以反应。任何领导都需要的一个关键技能是冲突管理，冲突的本质也受到生命周期不同阶段的工作进展的影响。
领导者需要强调的这些方面，被Adair的行动为核心的领导力模型组合在一起。该模型审视如何对任务（目标）、团队与个人的不同要素需求进行平衡。
最终，领导的位置是由那些决定要跟随的跟随者“授予”的。这个决定受到领导者运用合适的领导风格的影响，领导风格需要考虑情境与人员是否准备好了要跟随。
团队成员是否准备好要跟随一位领导，在某种程度上取决于他们对领导者“权力”的认知。这点不仅仅像听起来和如Montana 与 Charnov能力类型所描述的局限于交易型领导力，同样适用于变革型风格的领导力。
每个个体都有他们自己更偏好的领导力风格。这是他们在大多数情境里会本能呈现的。它处于McGregor的X-Y理论两个极端之间的某个地方。到目前为止，对于项目、项目群与项目组合经理而言，领导力中最难的部分，是必须要对不同团队、在生命周期的不同阶段、展现不同的风格，而大多数并不是他们所倾向的风格。
项目、项目群与项目组合
领导者与他们的团队之间的关系，需要花费时间来发展，因此，对于做小规模项目的小团队的领导，是比较困难的。小规模、不复杂项目的项目经理，必须非常快速地与团队建立关系。这种情况通常还伴随着一个事实：在这样的情境里，项目存在于矩阵型组织里，团队的成员通常还有职能部门的其他的经理。
这些职能部门的经理拥有默认的“法定性权力”与Montana 与 Charnov能力类型里所描述的大部分的“奖赏性权力”。项目经理因此必须寻求发展他们自己的法定性权力，以及“专家权力”与可能的“参照性权力”。运用后者这个职权来领导，需要有强大的发起人非常明显地对目标投入和承诺。
愿意跟随者的价值不应该被低估，尤其是在小项目的情境中。承办组织的能力成熟度，对于这些小项目的环境，可能是意义重大的。因为在一个成熟的组织里，团队成员对项目管理情境更为熟悉，也具有更高的、被Hersey 与 Blanchard情境理论称为“跟随者准备就绪”的水平。
当项目变得更为复杂，就有更多时间来发展领导-跟随者之间的关系。团队有时间根据各种不同的团队模型来发展，项目、项目群与项目组合经理有机会来运用情境领导力的原则。
领导需要跟随者，自己也必须能够是跟随者。很多项目是项目群或项目组合的一部分，项目群或项目组合有他们自己的领导。项目经理需要是一位强大的领导者，但在项目群或项目组合中也必须能够是一位卓有成效的团队成员，
对于项目群、项目组合与大型项目，主要的领导力问题是规模而非时间。项目、项目群与项目组合经理可能更远离某些团队成员或整个团队。领导力中一些更偏向管理的方面将被授权，但仍需要为整体项目、项目群或项目组合提供高水平的愿景型领导。这是项目、项目群与项目组合经理与发起人分享的领导力的一个方面，可见的有效的合作关系将大大提高成功的机会。
项目群的本质也会影响领导力的风格。在项目群的背景环境中：
- 目标比在项目的背景环境里更具愿景型和变移性；
- 很多需要被领导的人，他们自己本身就是领导；
- 变更管理影响很大范围的利益相关方。
与一套产品规格要求相比，愿景是更难沟通的。项目群经理通过专家权力，比通过所有项目群与项目团队成员都能看到的愿景领导力（个人魅力权力），赢得可信度的几率会小些。
项目群经理需要发展强大的领导力技能，以便在本身就是领导的项目经理和业务变革经理中，建立可信度。当最好的服务项目群的行动，与项目经理认为的项目最佳利益有冲突、或业务变革经理认为这种活动正常经营并不是最好时，这种情况就尤其正确。
对于结构化的项目组合的领导力，本质上是最愿景型的领导力，因为项目组合唯一的目的，就是交付承办组织的战略。很明显，参照性权力在项目组合里很重要，发展跟随者对于项目组合愿景的投入、几乎与对公司愿景和战略的投入是同义的。这种联系在成熟组织里，是非常典型的。
