Sponsorschapsproces

Algemeen

Dit proces kent geen vergelijkbare fase in de project- of programmalevenscyclus. Het beschrijft de activiteiten die een sponsor moet uitvoeren om algemene beheersing uit te oefenen en belangrijke beslissingen te nemen tijdens de levenscyclus. Het omvat ook aspecten van de relatie tussen de sponsor en de manager.

Dit proces is gericht op het bereiken van de doelen van de sponsorfunctie, te weten om:

  • eigenaarschap van de business case te bieden;
  • op te treden als voorvechter van de doelstellingen van het project of programma;
  • go/no go-beslissingen te nemen op relevante punten in de levenscyclus;
  • zaken aan te pakken die buiten de bevoegdheid van de manager vallen;
  • toezicht te houden op borging;
  • ad hoc steun te verlenen aan het managementteam.

 

Klik op de onderdelen van het diagram voor meer detail

 

 

Review verzoek tot autorisatie

Een autorisatieverzoek wordt doorgaans op één van de drie punten ingediend, d.w.z. dat de autorisatie wordt gevraagd voor:

  • Doorgaan met de definitiefase
  • Dit gebeurt aan het einde van het identificatieproces, wanneer aan de sponsor een voorstel en een definitieplan wordt gepresenteerd. Op basis van de verstrekte informatie moet de sponsor beslissen of het de moeite waard is om in de definitiefase te investeren.

  • Dit besluit heeft twee aspecten:

  • In de eerste plaats zal het voorstel en de schets van de business case een indicatie geven van de levensvatbaarheid en uitvoerbaarheid van het voorgestelde werk. De sponsor dient te beseffen dat deze informatie gebaseerd is op beperkt onderzoek en onderhevig is aan veranderingen tijdens de definitie. De mate van zekerheid bij de analyse van de levensvatbaarheid hoeft slechts voldoende te zijn om de investering in de definitiefase te rechtvaardigen.

  • Ten tweede zal het definitieplan gedetailleerde informatie bevatten over de duur, de kosten en de resources die nodig zijn om de definitie aan te vullen. Aan het einde van de definitiefase krijgt de sponsor nog een kans om het werk te autoriseren of af te wijzen.

  • Aanvang van een fase
  • De eerste keer dat dit gebeurd is aan het eind van het definitieproces, waarbij de sponsor een volledige set van managementplannen en opleveringsplannen ontvangt. Dit is de belangrijkste beslissing in elk project of programma.

  • Het kan zijn dat er veel moeite is gedaan om dit punt te bereiken en het definitieteam hoopt zeker op een positieve reactie. De beslissing van de sponsor moet echter volledig objectief en grondig zijn. Beslissen om op dit moment niet verder te gaan is altijd een moeilijke beslissing om te nemen en te communiceren, maar het is veel beter dan werk toe te staan waarvan de levensvatbaarheid, wenselijkheid of haalbaarheid niet is bewezen of twijfelachtig is. De sponsor moet er niet voor terugschrikken zo nodig om nadere informatie te verzoeken.

  • Geactualiseerde besturingsdocumenten en informatie over de resultaten zullen worden beoordeeld voordat met elke volgende fase wordt begonnen. Op dat moment moet de sponsor beoordelen wat er is bereikt, de gedetailleerde plannen voor de volgende fase bestuderen en een standpunt innemen over de blijvende levensvatbaarheid, wenselijkheid of haalbaarheid van het project of programma als geheel. Alleen als de sponsor overtuigd is van de waarde van het hele project of programma zou de volgende fase goedgekeurd moeten worden.

  • Naarmate het werk vordert, zal het steeds moeilijker worden om autorisatie te weigeren vanwege de tijd en het geld die tot nu toe zijn geïnvesteerd. De menselijke natuur is geneigd optimistisch te zijn over de mogelijkheden om doelen te bereiken. Het niet beëindigen van projecten en programma's die niet langer te rechtvaardigen zijn, is een veelvoorkomende oorzaak van verspilde investeringen. Sponsorschap vereist sterk leiderschap en dat kan gepaard gaan met het nemen van moeilijke beslissingen.

  • Invoeren van een afwijkingsplan
  • In de goedgekeurde plannen voor een fase zal de manager toleranties hebben om binnen te werken. Als deze toleranties worden overschreden of als dit wordt voorspeld, escaleert de manager het probleem naar de sponsor. In sommige gevallen kunnen de sponsor en de manager het erover eens zijn dat een herziene set aan plannen nodig is om de kwestie aan te pakken en het werk weer op de rails te krijgen. Dit staat bekend als een afwijking en wanneer het gebeurt, zal de manager een herziene set opleveringsplannen moeten maken die moeten worden goedgekeurd.

  • Het is heel goed mogelijk dat een project of programma goed loopt, maar in zijn oorspronkelijke vorm minder levensvatbaar of zelfs niet meer levensvatbaar is geworden. In plaats van de werkzaamheden voortijdig te beëindigen, kan het mogelijk zijn verloren kosten terug te verdienen door de business case te herzien. Door scope aan te passen, een nieuwe aanpak voor de oplevering te hanteren, vertragingen te aanvaarden, aanvullende investeringen te doen of een combinatie van al deze voorwaarden te bieden, kan wellicht de levensvatbaarheid van een aanzienlijk herzien project of programma worden vastgesteld. De nieuwe opleveringsplannen zullen dan ter goedkeuring worden voorgelegd.

 

Terug naar diagram

 

Lever managementondersteuning

Naast formele verzoeken, bijvoorbeeld om een fase te autoriseren, dient de sponsor informele, ad-hoc steun te verlenen aan de manager en eventueel andere leden van het managementteam.

In de loop van een project of programma zal de manager vaak gebruik moeten maken van de ervaring of het gezag van de sponsor binnen de organisatie. Dit kan om vele redenen het geval zijn, zoals:

  • advies over hoe om te gaan met een voorspelde overschrijding van prestatietoleranties;
  • hulp op gebieden waar de manager beperkte ervaring heeft;
  • oplossing van interne conflicten tussen projecten of programma's en operationele onderdelen;
  • verduidelijking van de verbanden tussen de organisatiestrategie en het project of programma;
  • omgaan met stakeholderkwesties of risico's die buiten de invloedssfeer van de manager liggen.

De sponsor moet regelmatig als coach, mentor en facilitator voor de manager kunnen optreden.

 

Terug naar diagram

 

Hou toezicht op borging

De borgingsfunctie houdt zich bezig met het verifiëren of managementprocessen adequaat zijn in ontwerp en toepassing. Gedetailleerde borgingsactiviteiten worden uitgevoerd door rollen buiten het managementteam, maar deze werkzaamheden worden in opdracht van en onder toezicht van de sponsor uitgevoerd. De borgingsrol rapporteert aan de sponsor.

Als uit borging blijkt dat het project- of programmamanagement zwakke punten vertoont of onvoldoende presteert, is het de verantwoordelijkheid van de sponsor om de problemen aan te pakken en op te lossen.

 

Terug naar diagram

 

Bevestig afsluiting

Een project of programma wordt afgesloten wanneer alle producten zijn geleverd en de management- en opleveringsteams kunnen worden ontbonden. De manager zal aan de sponsor een rapport moeten overleggen waaruit blijkt hoe de producten zijn overgedragen en geaccepteerd, contracten zijn nagekomen en de infrastructuur is ontmanteld. Ook moet een postproject- of postprogrammabeoordeling worden voltooid. De sponsor kan dan het project of programma als gesloten verklaren en de stakeholders daarvan op de hoogte stellen.

In de echte wereld is het zelden zo eenvoudig. Projecten en programma's komen niet tot een zuivere en abrupte afronding. Er zullen altijd losse einden zijn en restwerkzaamheden om af te ronden. Dit mag niet beletten dat de formele sluiting wordt bevestigd. Lopende zaken moeten worden vastgelegd in een vervolgactierapport. Op voorwaarde dat de sponsor tevreden is dat dit verslag alle nog niet afgehandelde punten bestrijkt en er adequate regelingen zijn getroffen om ervoor te zorgen dat deze zullen worden voltooid, kan de afsluiting worden bevestigd.

 

Terug naar diagram

 

Review bereiken van de businesscase

Een business case zal een lijst bevatten van baten die het project of programma in de eerste plaats rechtvaardigden. In de meeste gevallen zullen deze baten niet zijn bereikt wanneer de afsluiting wordt bevestigd. Het realiseren van baten is gewoonlijk iets wat door de gebruikers van de producten wordt bereikt en nog enige tijd na de afsluiting van het project of programma kan voortduren.

De sponsor is eigenaar van de business case en zal ook na de afsluiting blijven toezien op de realisatie van de baten. Sponsors blijven in functie totdat uit een beoordeling van de baten blijkt dat de business case is bereikt of als aangetoond kan worden dat de baten zullen worden bereikt zonder verdere aanpassingen of dat aantoonbaar is dat de baten nu niet kunnen worden bereikt.

Het managementteam zal waarschijnlijk ontmanteld zijn voordat de definitieve beoordeling van de baten wordt uitgevoerd. De sponsor zal opdracht moeten geven tot de beoordeling met gebruikmaking van resources uit de operationele onderdelen en, indien nodig, met externe borging.

 

Terug naar diagram

 

Projecten en programma’s

Naarmate de complexiteit van het werk toeneemt, kan het nodig zijn dat de sponsor wordt ondersteund door een programmaraad. Dit is bijvoorbeeld nuttig wanneer er joint venture-partners betrokken zijn bij grote infrastructuurprojecten of bij een programma waarbij sprake is van een significant interdepartementaal wijzigingsbeheer. In het eerste voorbeeld zullen hoog geplaatste vertegenwoordigers van de partnerorganisatie het bestuur vormen, terwijl in het tweede voorbeeld het bestuur zal bestaan uit hooggeplaatste afdelingshoofden.

Naarmate de complexiteit toeneemt en het sponsorschapsproces groeit, kan de sponsor hulp nodig hebben van senior leden van een ondersteuningsbureau aan wie bepaalde verantwoordelijkheden kunnen worden gedelegeerd.

Ongeacht hun samenstelling worden deze besturen voorgezeten door de sponsor, die eindverantwoordelijk blijft voor de business case en de beslissingen die daarop van invloed zijn.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands

SHARE THIS PAGE
8th May 2017Hyperlinks between diagram and text added

Sponsorschapsproces

Terug naar boven