Processo de patronagem

Geral

Este processo não tem uma fase equivalente no ciclo de vida do projeto ou do programa. Ele descreve as atividades que um patrono deve realizar para exercer o controle geral e tomar decisões-chave durante o ciclo de vida. Também inclui aspectos da relação entre o patrono e o gerente.

Este processo é projetado para atingir os objetivos da função de patronagem, ou seja, para:

  • fornecer a propriedade do caso de negócio;
  • atuar como defensor dos objetivos do projeto ou programa;
  • tomar decisões em pontos relevantes do ciclo de vida;
  • tratar de assuntos fora do escopo da autoridade do gerente do projeto;
  • supervisionar a validação;
  • dar apoio ad-hoc à equipe de gestão.

 

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Revisar solicitação de autorização

A solicitação de autorização normalmente ocorre em um dos três pontos, ou seja, a autorização é solicitada para:

  • Prosseguir com a fase de definição
  • Isto ocorre no final do processo de identificação quando ao patrono será apresentado um resumo e um plano de definição. Com base nas informações fornecidas, o patrono deve decidir se vale a pena investir na fase de definição.

  • Esta decisão tem dois aspectos:

  • Em primeiro lugar, o resumo e o esboço do caso de negócio darão uma indicação da viabilidade e praticidade do trabalho proposto. O patrono deve compreender que estas informações são baseadas em pesquisas limitadas e estão sujeitas a mudanças durante a definição. O nível de certeza na análise de viabilidade só precisa ser suficiente para justificar o investimento na fase de definição.

  • Em segundo lugar, o plano de definição fornecerá informações detalhadas sobre a duração, o custo e os recursos necessários para completar a definição. No final da fase de definição, o patrono terá uma nova oportunidade de autorizar ou cancelar o trabalho.

  • Começar um estágio ou parcela
  • A primeira vez que isto ocorre será no final do processo de definição, quando o patrono recebe um conjunto completo de planos de gestão e planos de entrega. Esta é a principal decisão em qualquer projeto ou programa.

  • Pode ser que tenha sido investido um esforço considerável para chegar a este ponto e a equipe de definição certamente estará esperando por uma resposta positiva. Entretanto, a decisão do patrono deve ser totalmente objetiva e minuciosa. Decidir não prosseguir neste ponto é sempre uma decisão difícil de tomar e comunicar, mas é de longe preferível a autorizar trabalhos de viabilidade, conveniência ou exequibilidade não comprovada ou duvidosa. O patrono não deve ter medo de pedir mais informações, se necessário.

  • Documentos de governança atualizados e informações de entrega serão analisados antes de começar cada estágio ou parcela subsequente. Neste ponto, o patrono deve revisar o que foi alcançado, estudar os planos detalhados para a próxima estágio ou parcela e ter uma visão sobre a viabilidade, conveniência ou viabilidade contínua do projeto ou programa como um todo. Somente se o patrono estiver convencido do valor de todo o projeto ou programa é que se deve autorizar o próximo estágio ou parcela.

  • À medida que o trabalho avança, vai ficando cada vez mais difícil recusar a autorização devido ao tempo e dinheiro investidos até agora. A natureza humana está inclinada a ser otimista quanto ao potencial para atingir os objetivos. Falhar em encerrar projetos e programas que não são mais justificáveis é uma causa comum de desperdício de investimento. A patronagem requer liderança forte e isso pode incluir a tomada de decisões difíceis.

  • Implementar um plano de exceção
  • Nos planos autorizados para um estágio ou parcela, o gerente terá tolerâncias dentro das quais poderá trabalhar. Se essas tolerâncias forem excedidas ou se prevê que sejam excedidas, o gerente escalará o problema para o patrono. Em algumas circunstâncias, o patrono e o gerente podem concordar que um conjunto revisado de planos é necessário para lidar com a questão e colocar o trabalho de volta nos trilhos. Isto é conhecido como uma exceção e quando ocorre, o gerente produzirá um conjunto revisado de planos de entrega que precisam ser autorizados.

  • Pode bem ser que um projeto ou programa esteja bem encaminhado, mas se tornou menos viável ou mesmo inviável em sua forma original. Ao invés de encerrar o trabalho prematuramente, pode ser possível recuperar custos irrecuperáveis reformulando o caso de negócio. Ao alterar o escopo, adotando uma nova abordagem de entrega, aceitando atrasos, proporcionando investimento adicional ou uma combinação de todos eles, pode ser possível estabelecer a viabilidade de um projeto ou programa significativamente revisado. Os novos planos de entrega nesta situação serão então submetidos para autorização.

 

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Fornecer apoio à gestão

Além dos pedidos formais, tais como os de autorização de um estágio ou parcela, o patrono deve fornecer apoio informal e ad-hoc ao gerente e possivelmente a outros membros da equipe de gestão.

Haverá muitas vezes durante o curso de um projeto ou programa em que o gerente poderá precisar fazer uso da experiência ou autoridade dentro da organização anfitriã. Isto pode surgir por muitas razões, como por exemplo:

  • conselhos sobre como lidar com uma violação prevista das tolerâncias de desempenho;
  • ajuda em áreas onde o gerente tem experiência limitada;
  • resolução de conflitos internos entre projetos ou programas e operações correntes;
  • esclarecimento das relações entre a estratégia organizacional e o projeto ou programa;
  • lidar com questões ou riscos das partes interessadas que estão fora do âmbito de controle ou influência do gerente.

O patrono deve ser capaz de atuar como treinador, mentor e facilitador para o gerente regularmente.

 

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Supervisionar validação

A função de validação se preocupa em verificar se os processos de gestão são adequados no design e na aplicação. As atividades detalhadas da validação serão executadas por papéis de fora da equipe de gestão, mas este trabalho é comissionado e supervisionado pelo patrono. O papel responsável pela validação se reporta ao patrono.

Se a vaçoda~]ap revelar quaisquer deficiências ou falta de desempenho na gestão do projeto ou programa, é responsabilidade do patrono tratar e resolver os problemas.

 

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Confirmar encerramento

Um projeto ou programa é encerrado quando todos os produtos tiverem sido entregues e as equipes de gestão e entrega puderem ser dissolvidas. O gerente deverá apresentar ao patrono um relatório mostrando como os produtos foram entregues e aceitos; os contratos foram concluídos e a infraestrutura foi desmobilizada. Uma revisão pós-projeto ou pós-programa também deve ser concluída. O patrono pode então declarar o projeto ou programa encerrado e informar as partes interessadas.

Na vida real, raramente é assim tão simples. Os projetos e programas não chegam a uma conclusão perfeita e rápida. Sempre haverá pontas soltas para amarrar e trabalhos residuais a serem concluídos. Isto não deve impedir que o encerramento formal seja confirmado. Os assuntos pendentes devem ser registrados em um relatório de ações subsequentes. Desde que o patrono esteja satisfeito que este relatório cubra todos os itens pendentes e que tenham sido tomadas providências adequadas para garantir que serão concluídos, então o encerramento pode ser confirmado.

 

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Revisar desempenho do caso de negócio

Um caso de negócio conterá uma lista de benefícios que justificaram o projeto ou programa. Na maioria dos casos, estes benefícios não terão sido alcançados quando o encerramento for confirmado. A realização de benefícios é geralmente algo que é alcançado pelos usuários dos produtos e pode continuar por algum tempo após o projeto ou programa ter sido encerrado.

O patrono é o proprietário do caso de negócio e continuará a monitorar as conquistas dos benefícios após o encerramento. Os patronos permanecem no cargo até que uma revisão dos benefícios demonstre que o caso de negócio foi alcançado; será alcançado sem mais mudanças de atividade ou comprovadamente não pode ser alcançado agora.

A equipe de gestão provavelmente terá sido desmobilizada antes da revisão final dos benefícios. Será necessário que o patrono comissione a revisão utilizando recursos do tipo dos "negócios rotineiros" com validação externa, conforme necessário.

 

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Projetos e programas

Na medida que a complexidade do trabalho aumenta, o patrono pode precisar ser apoiado por um conselho de programa. Isto é útil, por exemplo, quando há parceiros de um empreendimento conjunto em um grande projeto de infraestrutura ou em um programa que envolve uma significativa gestão de mudança interdepartamental. No primeiro exemplo, representantes sênior da organização parceira comporão o conselho, enquanto no segundo o conselho será composto por chefes de departamento.

Conforme a complexidade aumenta e o processo de patronagem cresce, o patrono pode precisar da ajuda de membros seniores de um escritório de apoio a quem algumas responsabilidades podem ser delegadas.

Independentemente de sua composição, estes conselhos são presididos pelo patrono, que mantém a responsabilidade final pelo caso de negócio e pelas decisões que o afetam.

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