Sponsoring-Prozess

Allgemein

Dieser Prozess hat keine entsprechende Phase im Projekt- oder Programmlebenszyklus. Er beschreibt die Aktivitäten, die ein Sponsor durchführen muss, um die Gesamtkontrolle auszuüben und wichtige Entscheidungen während des Lebenszyklus zu treffen. Er umfasst auch Aspekte der Beziehung zwischen dem Sponsor und dem Manager.

Dieser Prozess ist darauf ausgerichtet, die Ziele der Sponsoringfunktion zu erreichen, d.h.:

• die Verantwortung für den Business Case übernehmen;
• sich für die Ziele des Projekts oder Programms einsetzen;
• zu den relevanten Zeitpunkten im Lebenszyklus eine Entscheidung für oder gegen ein Vorhaben zu treffen;
• sich mit Angelegenheiten befassen, die nicht in den Zuständigkeitsbereich des Managers fallen;
• Überwachung der Qualitätssicherung;
• Ad-hoc-Unterstützung für das Managementteam.

 

 

 

Überprüfung des Antrags auf Genehmigung

Die Beantragung einer Genehmigung erfolgt in der Regel an einem von drei Punkten, d. h. die Genehmigung wird beantragt für:

• Fortfahren mit der Definitionsphase

• Dies geschieht am Ende des Identifizierungsprozesses, wenn dem Sponsor ein Auftrag und ein Definitionsplan vorgelegt werden. Auf der Grundlage der bereitgestellten Informationen muss der Sponsor entscheiden, ob es sich lohnt, in die Definitionsphase zu investieren.

• Diese Entscheidung hat zwei Aspekte:

• Erstens geben die Aufgabenstellung und der Entwurf des Business Case (Geschäftsplan) einen Hinweis auf die Durchführbarkeit und Praktikabilität des vorgeschlagenen Auftrags. Der Antragsteller muss sich darüber im Klaren sein, dass diese Informationen auf begrenzten Untersuchungen beruhen und sich während der Definitionsphase noch ändern können. Der Grad der Sicherheit bei der Analyse der Durchführbarkeit muss nur so hoch sein, dass die Investition in der Definitionsphase gerechtfertigt ist.

• Zweitens liefert der Definitionsplan detaillierte Informationen über die Dauer, die Kosten und die Ressourcen, die für die Fertigstellung der Definition erforderlich sind. Am Ende der Definitionsphase hat der Sponsor eine weitere Gelegenheit, den Auftrag zu genehmigen oder abzubrechen.

• Beginn einer Etappe oder Tranche

• Das erste Mal geschieht dies am Ende des Definitionsprozesses, wenn dem Sponsor ein vollständiger Satz von Management- und Umsetzungsplänen vorgelegt wird. Dies ist die wichtigste Entscheidung in jedem Projekt oder Programm.

• Es mag sein, dass erhebliche Anstrengungen unternommen wurden, um zu diesem Punkt zu gelangen, und das Definitionsteam hofft sicherlich auf eine positive Antwort. Die Entscheidung des Auftraggebers muss jedoch völlig objektiv und gründlich sein. Die Entscheidung, an diesem Punkt nicht fortzufahren, ist immer eine schwierige Entscheidung, die zu treffen und zu kommunizieren ist, aber sie ist bei weitem besser, als Arbeiten zu genehmigen, deren Durchführbarkeit, Wünschbarkeit oder Realisierbarkeit nicht bewiesen oder zweifelhaft ist. Der Sponsor sollte sich nicht scheuen, bei Bedarf weitere Informationen anzufordern.

• Vor Beginn jeder weiteren Phase oder Tranche werden die aktualisierten Managementdokumente und Informationen zur Durchführung überprüft. Zu diesem Zeitpunkt muss der Sponsor das Erreichte überprüfen, die detaillierten Pläne für die nächste Phase oder Tranche studieren und sich eine Meinung über die weitere Durchführbarkeit, Wünschbarkeit oder Realisierbarkeit des Projekts oder Programms als Ganzes bilden. Nur wenn der Sponsor vom Wert des gesamten Projekts oder Programms überzeugt ist, sollte die nächste Phase oder Tranche genehmigt werden.

• Je weiter die Arbeiten voranschreiten, desto schwieriger wird es, die Genehmigung zu verweigern, da bisher viel Zeit und Geld investiert wurde. Die menschliche Natur neigt dazu, optimistisch zu sein, wenn es darum geht, Ziele zu erreichen. Das Versäumnis Projekte und Programme zu beenden, die nicht mehr zu rechtfertigen sind, ist eine häufige Ursache für vergeudete Investitionen. Sponsoring erfordert eine starke Führung, dazu kann auch gehören, schwierige Entscheidungen zu treffen.

• Umsetzung eines Ausnahmeplans

• In den genehmigten Plänen für eine Phase oder Tranche hat der Manager Toleranzen, innerhalb derer er arbeiten muss. Wenn diese Toleranzen überschritten werden oder eine Überschreitung vorhergesagt wird, wird der Manager das Problem an den Sponsor weiterleiten. Unter bestimmten Umständen können sich Sponsor und Manager darauf einigen, dass eine überarbeitete Planung erforderlich ist, um das Problem zu lösen und die Arbeit wieder auf den richtigen Weg zu bringen. Dies wird als Ausnahme bezeichnet. In diesem Fall erstellt der Manager einen überarbeiteten Satz von Lieferplänen, die genehmigt werden müssen.

• Es kann durchaus vorkommen, dass ein Projekt oder Programm gut angelaufen ist, aber in seiner ursprünglichen Form weniger oder gar nicht mehr rentabel ist. Anstatt die Arbeiten vorzeitig abzubrechen, kann es möglich sein, Fehlinvestitionen (sunk costs) durch eine Umgestaltung des Business Case wieder hereinzuholen. Durch die Änderung des Umfangs, die Annahme eines neuen Durchführungskonzepts, die Inkaufnahme von Verzögerungen, die Bereitstellung zusätzlicher Investitionen oder eine Kombination all dieser Maßnahmen kann es möglich sein, die Rentabilität eines erheblich geänderten Projekts oder Programms festzustellen. Die neuen Durchführungspläne werden dann zur Genehmigung vorgelegt.

 

Managementunterstützung bereitstellen

Neben formellen Anträgen, z. B. zur Genehmigung einer Phase oder Tranche, sollte der Sponsor dem Manager und möglicherweise anderen Mitgliedern des Managementteams informelle Ad-hoc-Unterstützung gewähren.

Im Laufe eines Projekts oder Programms wird es immer wieder vorkommen, dass der Manager auf die Erfahrung oder die Autorität des Sponsors in der betreibenden Organisation zurückgreifen muss. Dies kann aus vielen Gründen geschehen, wie z. B.:

• Ratschläge, wie mit einer voraussichtlichen Überschreitung der Leistungstoleranzen umzugehen ist;
• Hilfe in Bereichen, in denen der Manager nur über begrenzte Erfahrung verfügt;
• Lösung interner Konflikte zwischen Projekten oder Programmen und dem "Business-as-usual";
• Klärung der Beziehungen zwischen der Organisationsstrategie und dem Projekt oder Programm;
• Umgang mit Stakeholder-Themen oder -Risiken, die außerhalb des Kontroll- oder Einflussbereichs des Managers liegen.

Der Sponsor sollte in der Lage sein, dem Manager regelmäßig als Coach, Mentor und Vermittler zur Seite zu stehen.

 

Qualitätssicherung beaufsichtigen

Die Qualitätssicherungsfunktion befasst sich mit der Überprüfung, ob die Managementprozesse in ihrer Konzeption und Anwendung angemessen sind. Detaillierte Qualitätssicherungsaktivitäten werden von Stellen außerhalb des Managementteams durchgeführt, aber diese Arbeit wird vom Sponsor in Auftrag gegeben und beaufsichtigt. Die Qualitätssicherung berichtet an den Sponsor.

Wenn die Überprüfung Schwachstellen oder Leistungsmängel bei der Verwaltung des Projekts oder Programms aufdeckt, liegt es in der Verantwortung des Sponsors, die Probleme anzugehen und zu lösen.

 

Bestätigung der Beendigung

Ein Projekt oder Programm ist abgeschlossen, wenn alle Ergebnisse geliefert wurden und die Management- und Durchführungsteams aufgelöst werden können. Der Manager muss dem Sponsor einen Bericht vorlegen, aus dem hervorgeht, wie die Produkte übergeben und abgenommen, die Verträge abgeschlossen und die Infrastruktur demobilisiert wurden. Außerdem sollte eine Überprüfung nach Abschluss des Projekts oder Programms durchgeführt werden. Der Sponsor kann dann das Projekt oder Programm für abgeschlossen erklären und die Beteiligten entsprechend informieren.

In der realen Welt ist das Leben selten so einfach. Projekte und Programme kommen nicht zu einem sauberen und plötzlichen Abschluss. Es wird immer etwas Unerledigtes zu erledigen geben und Restarbeiten müssen abgeschlossen werden. Dies sollte jedoch nicht verhindern, dass der formale Abschluss bestätigt wird. Offene Fragen sollten in einem Bericht über Folgemaßnahmen festgehalten werden. Wenn der Sponsor davon überzeugt ist, dass dieser Bericht alle offenen Punkte abdeckt und angemessene Vorkehrungen getroffen wurden, um sicherzustellen, dass sie abgeschlossen werden, kann der Abschluss bestätigt werden.

 

Überprüfung der Verwirklichung des Business Case

Ein Business Case enthält eine Liste von Vorteilen, die das Projekt oder Programm überhaupt erst rechtfertigen. In den meisten Fällen ist dieser Nutzen noch nicht erreicht, wenn der Abschluss bestätigt wird. Die Verwirklichung des Nutzens wird in der Regel von den Nutzern der Ergebnisse erreicht und kann noch einige Zeit nach Abschluss des Projekts oder Programms andauern.

Der Sponsor ist für den Business Case verantwortlich und überwacht auch nach dem Abschluss die Erreichung des Nutzens. Der Sponsor bleibt so lange im Amt, bis eine Überprüfung des Nutzens zeigt, dass der Geschäftsfall entweder erreicht wurde, ohne weitere Änderungsmaßnahmen erreicht wird oder nachweislich nicht mehr erreicht werden kann.

Das Managementteam wird wahrscheinlich schon vor der abschließenden Nutzenbewertung abberufen worden sein. Der Sponsor wird die Überprüfung mit den üblichen Ressourcen in Auftrag geben müssen, gegebenenfalls mit externer Unterstützung.

 

Projekte und Programme

Mit zunehmender Komplexität der Arbeit muss der Sponsor möglicherweise durch einen Programmausschuss unterstützt werden. Dies ist z. B. dann sinnvoll, wenn es Joint-Venture-Partner in einem großen Infrastrukturprojekt gibt oder wenn ein Programm ein umfangreiches abteilungsübergreifendes Änderungsmanagement beinhaltet. Im ersten Fall setzt sich das Gremium aus hochrangigen Vertretern der Partnerorganisation zusammen, im zweiten Fall aus den Leitern der Abteilungen.

Wenn die Komplexität zunimmt und der Sponsoring-Prozess wächst, benötigt der Sponsor möglicherweise die Hilfe von leitenden Mitarbeitern eines Unterstützungsbüros, an die einige Aufgaben delegiert werden können.

Unabhängig von ihrer Zusammensetzung werden diese Gremien vom Sponsor geleitet, der die letzte Verantwortung für den Business Case und die ihn betreffenden Entscheidungen behält.