Aspetti generali
Il verbo inglese to lead (guidare) deriva dalla parola laed, un termine comune alle antiche lingue del Nord Europa, come l’Anglosassone, l’Olandese e lo Svedese. Questo vocabolo sta ad indicare un percorso, una via, un viaggio o una rotta di una nave sul mare. Di conseguenza un leader è colui che guida coloro che percorrono la via.
La leadership ha molte definizioni perché viene esercitata in contesti veramante molto differenti. In termini semplici, nel contesto del Project, Programme e Portfolio management, la leadership viene meglio definita per mezzo dei suoi obiettivi, che sono:
- Focalizzare l’attenzione sugli obiettivi e promuovere l’impegno verso gli stessi;
- Stimolare i membri del team a realizzare proficuamente gli obiettivi.
La teoria della leadership ruota attorno alla relazione fra il leader e coloro che lo seguono. La relazione manageriale più basilare è stata descritta da McGregor nella sua descrizione dei manager della Teoria X e quelli della Teoria Y, che si sono poi evoluti nell’idea dei leader transazionali e trasformazionali.
Un leader transazionale assicura che i requisiti siano concordati e che le ricompense o le penalità per l’ottenimento o meno del risultato siano ben comprese. Si tratta di un processo di scambio da attuare fissando gli obiettivi, comunicando i piani e spiegando che cosa riceveranno i membri del team o i fornitori in cambio del loro impegno. Questo approccio attiene soprattutto al primo obiettivo della leadership ed è contemplato in molte aree del Project, Programme e Portfolio management, come la gestione dei requisiti, il processo di definizione e la gestione dei contratti.
Un leader trasformazionale è colui che fa tutto il possibile per aiutare le persone ad avere successo a loro volta e a diventare essi stessi leader. Questi leader aiutano le persone a trasformarsi e a ottenere più di quanto fosse nelle intenzioni. Questo approccio attiene soprattutto al secondo obiettivo ed è contemplato nei molti modelli di leadership che legano lo stile del leader allo sviluppo del team che viene guidato.
L’ambiente dei progetti, programmi e portfolio è per definizione temporaneo. I team si uniscono per realizzare degli obiettivi e sono poi sciolti una volta che il lavoro é completo. I modelli del lavoro di squadra descrivono come i team attraversino determinate fasi di sviluppo, mentre molti modelli di leadership, come quelli di Hersey e Blanchard, e di Blake e Mouton, mostrano come lo stile del leader deve adattarsi in parallelo al progredire del team. Questa viene spesso definita come leadership situazionale.
Naturalmente, i team sono fatti di individui e persone differenti sono motivate da cose differenti. I principi di base della motivazione sono spiegati in modelli come quelli di Maslow e di Hertzberg e il project, programme o portfolio manager ha bisogno di comprendere sia i singoli individui del team che il loro sviluppo collettivo.
Un’altra variabile che è propria ed esclusiva del contesto dei progetti, programmi e protfolio è il ciclo di vita. Differenti tipi di team possono essere richiesti in differenti fasi del ciclo di vita, e d’altro canto i team che durano per più fasi diverse possono reagire in maniera differente a ciascuna di esse. Una competenza chiave di qualsiasi leader è la gestione dei conflitti, tenendo presente che la natura del conflitto è anche influenzata dall’avanzamento del lavoro nel corso delle diverse fasi del ciclo di vita.
Questi aspetti di cui un leader deve occuparsi vengono messi insieme nel modello di leadership basata sull’azione di Adair, che guarda a come le diverse componenti dell’attività (obiettivi), del team e del singolo individuo debbano essere bilanciate.
In ultima analisi, la posizione di leader è ‘assegnata’ dai follower che prendono la decisione di seguirlo. Tale decisione sarà influenzata dal leader attraverso l’uso di uno stile di leadership appropriato che tenga conto sia della situazione, sia della prontezza delle persone a seguirlo.
La prontezza di un membro del team a seguire un leader dipenderà in certa misura dalla sua percezione del ‘potere’ dei leader. Questo non riguarda solo quello transazionale, così come può sembrare e come descritto da Montana e Charnov, ma è invece ugualmente applicabile agli stili di leadership trasformazionali.
Ciascuno ha il suo proprio stile preferito di leadership. Questo sarà lo stile che metterà in mostra istintivamente nella maggior parte delle situazioni. Tale stile si collocherà in un qualche punto fra i due estremi della Teoria X e della Teoria Y di McGregor. La parte più ardua della leadership per un project, programme o portfolio manager è di gran lunga costituita dal dover manifestare stili diversi di leadership per team differenti in fasi differenti del ciclo di vita, la maggior parte dei quali non rappresenteranno il proprio stile preferito.
Progetti, programmi e portfolio
La relazione fra un leader e il proprio team richiede tempo per svilupparsi, per cui i progetti piccoli con un piccolo team rappresentano una situazione difficile dal punto di vista del leader. Il project manager di un piccolo progetto non complesso deve sviluppare una relazione con il team molto velocemente. Questa situazione è spesso peggiorata dal fatto che, in tali circostanze, il progetto si colloca all’interno di un’organizzazione a matrice, nella quale i membri del team rispondono ad altri manager di dipartimento.
Questi manager di dipartimento hanno il ‘potere legittimo’ predefinito e la maggior parte del ‘potere di ricompensa’ descritto da Montana e Charnov. Il project manager deve perciò cercare di sviluppare il proprio personale potere legittimo insieme al ‘potere dell’esperto’ e, possibilmente, al ‘potere del referente’. Quest’ultima autorità di guida deriva dall’avere uno sponsor forte che sposa apertamente gli obiettivi.
Il valore di avere dei follower ben disposti non deve essere sottovalutato, soprattutto nel contesto di progetti piccoli. La capability maturity dell’organizzazione sede può essere significativa per questi ambienti piccolo progettuali, perché in un’organizzazione matura i membri del team che hanno una maggiore familiarità con il contesto della gestione dei progetti hanno più alti livelli di quella che Hersey e Blanchard chiamano ‘prontezza del follower’.
Nel momento in cui i progetti diventano più complessi ci sarà più tempo a disposizione per sviluppare la relazione leader-follower. I team hanno la possibilità di svilupparsi in base ai vari modelli di lavoro di squadra e il project, programme o portfolio manager ha l’opportunità di applicare i principi della leadership situazionale.
Se da una lato i leader hanno bisogno di follower, devono però anche essere loro stessi capaci di seguire. Molti progetti faranno parte di un programma o di un portfolio che ha anche esso il suo leader. Un project manager dovrà essere un leader forte ma dovrà anche riuscire ad essere un membro efficace del team rispetto al programma o al portfolio.
Nei programmi, portfolio e anche nei progetti più grandi il principale problema della leadership diventa la dimensione piuttosto che il tempo. Il project, programme o portfolio manager potrebbe essere più distante da alcuni individui o da interi team. Mentre alcuni degli aspetti più gestionali della leadership saranno delegati, ci sarà invece ancora bisogno di dotarsi di una leadership altamente lungimirante per il progetto, programma o portfolio nel suo insieme. Questo è un aspetto della leadership che il project, programme e portfolio manager condivide con lo sponsor, per cui una collaborazione chiaramente efficace aumenterà grandemente le possibilità di successo.
Anche la natura di un programma influenza lo stile di leadership. Nell’ambiente di programma:
- gli obiettivi sono più lungimiranti e più fluidi che in un ambiente di progetto;
- molte delle persone che hanno bisogno di essere guidate sono essi stessi dei leader;
- la gestione del cambiamento incide su un’ampia gamma di stakeholder.
È più difficile comunicare una ‘vision’ piuttosto che un insieme di specifiche di prodotto. È meno probabile che un programme manager riesca ad ottenere credibilità ed autorità attraverso il potere dell’esperto che attraverso una leadership lungimirante (potere del carisma) percepibile da parte di tutti i membri del team di programma e di progetto.
Un programme manager deve sviluppare forti competenze di leadership per godere di credibilità presso un team di project manager o di manager del cambiamento di business, che sono tutti a loro volta leader. Questo è vero soprattutto quando le azioni più utili al programma sono in conflitto con quanto il project manager ritiene sia nel miglior interesse del progetto o con quello che un manager del cambiamento di business crede non sia nel miglior interesse delle attività operative ordinarie.
La leadership di un portfolio strutturato è la più lungimirante di tutte, dal momento che il solo scopo del portfolio è quello di realizzare la strategia dell’organizzazione di riferimento. Chiaramente, il potere del referente è in questo caso importante e lo sviluppo della piena condivisione e assunzione da parte dei follower della vision del portfolio è quasi sinonimo della piena condivisione e assunzione della vision e della strategia aziendale. Questo tipo di connessione è proprio di un’organizzazione matura.
Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione
