Aspetti generali
La gestione dei benefici definisce i benefici, implementa i cambiamenti necessari e assicura che i benefici siano realizzati. Gli obiettivi di questa funzione sono:
- Definire i benefici e i contro - benefici del lavoro proposto;
- Stabilire meccanismi di misurazione;
- Implementare qualsiasi cambiamento richiesto per la realizzazione dei benefici;
- Misurare i miglioramenti e confrontarli con il business case.
La realizzazione dei benefici è la forza trainante di qualsiasi progetto, programma o portfolio. La definizione di beneficio è ampia – sta ad indicare semplicemente un impatto positivo del cambiamento. Dal momento che qualsiasi cambiamento può avere potenzialmente un impatto negativo, la gestione dei benefici copre anche la gestione dei contro-benefici. Questi ultimi sono effetti negativi del cambiamento che l'organizzazione sede è preparata ad accettare come parte del costo per l'ottenimento dei benefici positivi.
Alcuni benefici sono tangibili e altri no. Esempi di benefici tangibili sono la 'riduzione dei costi' e la 'creazione di posti di lavoro'. I benefici intangibili sono cose come il 'miglioramento della reputazione dell'azienda' o la 'diminuzione del rischio'.
La valorizzazione dei benefici è un input vitale per la valutazione dell'investimento in seno al business case. Il business case è di proprietà dello sponsor che è, pertanto, in definitiva il responsabile ultimo della realizzazione dei benefici previsti nel business case.
I benefici derivano dai risultati per mezzo della gestione del cambiamento. La responsabilità quotidiana dell'implementazione del cambiamento e della realizzazione dei benefici fa capo a uno o più manager del cambiamento di business. La relazione fra i project o programme manager e il/i manager del cambiamento di business è cruciale. La consegna dei prodotti di progetto o programma e la gestione del cambiamento devono essere strettamente coordinate.
La procedura di gestione dei benefici è composta di cinque passi principali.
La pianificazione spiega come saranno gestiti i benefici. Questo passo stabilisce le politiche riguardo ad aspetti come le misurazioni, i ruoli e le responsabilità, le priorità e gli indicatori chiave di prestazione. Se l'approccio previsto per la gestione dei benefici è stato definito in un più ampio piano di gestione dell'ambito il passo di pianificazione di questa procedura consisterà semplicemente nella revisione e nell'aggiornamento della apposita sezione di quel documento.
Una volta che il lavoro è stato autorizzato, vengono mobilitate le risorse necessarie per poter dare il via all’esecuzione della gestione dei benefici. Questo è il passo di inizio.
In situazioni meno complesse (per esempio un progetto che realizza un singolo beneficio), i passi di pianificazione e inizio possono essere eseguiti come parte di una complessiva procedura di gestione dell'ambito. Nei programmi, la gestione dei benefici giustificherà invece la predisposizione di un piano di gestione dei benefici dedicato.
I benefici dipendono dalla consegna dei prodotti e dal raggiungimento dei risultati. Le correlazioni fra questi sarà stata definita durante la gestione dei requisiti mediante l'uso di tecniche come la mappatura dei benefici. Ciascun beneficio (e contro-beneficio) deve quindi essere quantificato e valorizzato.
E' molto facile descrivere un beneficio in termini di 'aumento delle vendite' ma molto meno facile quantificarlo in maniera accurata. Numerosi studi hanno messo in evidenza una tendenza a sovrastimare la quantità di benefici che scaturiranno da un'iniziativa di cambiamento. Questo passo della procedura usa tecniche come i workshop, gli studi pilota o la tecnica Delphi per controbilanciare l'ottimismo dei singoli o le pressioni dell'organizzazione.
Il valore può essere espresso in molti modi e i benefici sono spesso classificati in 'finanziari' o 'non finanziari’. Dal momento che la maggior parte dei business case sono basati sua una qualche forma di valutazione dell'investimento finanziario, i benefici dovrebbero essere valutati in termini finanziari tutte le volte che ciò sia possibile.
Mentre può essere relativamente semplice dare un valore economico all' 'aumento delle vendite', è meno semplice calcolare il valore finanziario di un 'aumento dell'efficienza' e difficile farlo per il 'miglioramento della soddisfazione del cliente'. Un business case sarà accettabile se i benefici quantificabili avranno più peso dei costi. E' molto pericoloso fare affidamento sul 'fattore benessere' dei benefici intangibili e non quantificabili all'interno di un business case.
Questo passo applicherà varie tecniche per stimare il valore economico dei benefici in modo da poterli comparare al costo finanziario della loro realizzazione.
E' importante adottare nella quantificazione e valorizzazione dei contro-benefici lo stesso rigore che si impiega quando si eseguono tali passi riguardo ai benefici. Solo così si dà solidità a quell'aspetto del business case.
La pianificazione della realizzazione riguarda l'individuazione di misurazioni baseline e il raggiungimento dell'accordo sugli obiettivi di prestazione. Le misurazioni baseline identificano la prestazione attuale di un'operazione per poterne misurare i miglioramenti. Un piano di consegna dei benefici illustra la tempistica e le milestone della realizzazione dei benefici, incluse tutte le dipendenze dai prodotti del progetto o le interazioni fra i benefici.
In molte guide, la gestione dei benefici è considerata come una funzione propria solo dei programmi. Praxis tiene fermo il principio che il processo di realizzazione dei benefici può far parte di un ciclo di vita del progetto quando la complessità dell'ambito è bassa – ad esempio quando un singolo prodotto realizza un singolo beneficio.
I benefici si realizzano quando cambia qualcosa. Questo di solito riguarda cambiamenti permanenti di atteggiamenti e comportamenti così come cambiamenti fisici. Il non riuscire ad adottare i nuovi atteggiamenti e comportamenti come pratiche normali è spesso il rischio maggiore per la realizzazione dei benefici previsti dal business case. La particolare importanza data alla gestione del cambiamento costituisce una parte essenziale del passo di realizzazione.
Un manager del cambiamento di business deve assicurare che i cambiamenti siano permanenti e tenere traccia della realizzazione dei benefici associati. Il grosso dei benefici potrebbe realizzarsi solo dopo il completamento di un progetto o programma. Le azioni di lungo termine e il monitoraggio della prosecuzione della fase di realizzazione dovrebbero essere documentati come parte del trasferimento alle attività ordinarie.
Mentre si implementa il cambiamento, si dovrebbero sempre cercare nuove opportunità di realizzazione di benefici aggiuntivi.
Progetti, programmi e portfolio
La maggioranza dei progetti termina con il trasferimento di un prodotto, ma nei casi in cui la relazione fra il prodotto del progetto e il beneficio è meno complessa, il ciclo di vita del progetto può ricomprendere il processo di realizzazione dei benefici.
Se un progetto si limita a consegnare un prodotto il project manager potrebbe essere o meno coinvolto in qualche modo nella realizzazione dei benefici.
Se un progetto consegna un prodotto ad un cliente in virtù di un contratto, il project manager di solito non è formalmente coinvolto nella realizzazione dei benefici. Tuttavia, il project manager dovrà comunque avere familiarità con il business case del cliente e potrebbe essere in grado di suggerire miglioramenti di valore lungo il percorso.
Nei casi in cui un progetto consegni un prodotto come parte di un programma o portfolio, il project manager deve lavorare a stretto contatto con gli altri membri del team di gestione del programma ed in particolare con i manager del cambiamento di business. Nel momento in cui gli obiettivi diventano più complessi e prevedono molteplici benefici, risultati e prodotti, il lavoro si può classificare senza dubbio come 'programma'. La gestione di questa complessa rete di obiettivi è il principale obiettivo della funzione di gestione del programma.
Un aspetto che rappresenta questa situazione è la comparsa di una gerarchia dei business case. Il business case del programma nel suo insieme può essere scomposto in business case delle tranche e ulteriormente suddiviso in business case dei singoli progetti. Come accade per gli obiettivi di progetto e programma, anche questi business case sono fra loro correlati in modi complessi.
L'attribuzione dei benefici ai singoli business case di progetto può essere un esercizio difficile. E' possibile che si verifichi una doppia considerazione dei benefici nell'ambito di un programma, soprattutto quando sono in gioco approvazioni dell'investimento. Questo problema dovrebbe essere affrontato in modo pragmatico e risolto per mezzo della mappatura dei benefici e della consultazione degli stakeholder. Se del caso, il beneficio dovrebbe essere attribuito ad uno specifico progetto sulla base del principio del maggior contributo.
Deve essere mantenuto un approccio coerente alla gestione dei benefici per tutto il programma, in particolare per la coerenza delle misurazioni. In mancanza di ciò, è difficile aggregare i benefici di molteplici progetti e valutare il loro impatto collettivo sulla prestazione di business.
I benefici di un portfolio standard ruotano intorno al semplice fatto che i progetti e i programmi gestiti e coordinati in maniera coerente sono più efficienti.
I portfolio strutturati avranno un insieme di obiettivi derivati dagli obiettivi strategici - che è facile immaginare siano stati ritenuti in qualche modo vantaggiosi per l'organizzazione. A parte la gestione efficiente e il coordinamento di progetti e programmi, i benefici del portfolio sono realizzati interamente attraverso i progetti e i programmi che ne fanno parte.
Il ruolo del portfolio è quello di assicurare che questi benefici complessivi siano coerenti con gli obiettivi strategici. La mappatura della strategia usa i principi dei diagrammi di influenza per assicurare che le decisioni di investimento, e l'ambito di ciascun progetto e programma, siano guidati dal contributo che i benefici danno alla realizzazione della strategia operativa, aziendale o di business.
Proprio come accade per i programmi, i portfolio devono assicurare che l'approccio alla gestione dei benefici sia coerente in tutto il portfolio, rendendo possibile la prioritizzazione e bilanciando le attività per rendere efficace il processo di gestione del portfolio. Una politica di gestione dei benefici che abbracci l'intero portfolio, ben definita e flessibile ridurrà anche il lavoro necessario per sviluppare i piani di gestione a livello di progetto e di programma.
I portfolio possono raccogliere e valutare dati di lungo termine riguardo alle prestazioni della gestione dei benefici. Questa attività può essere utilizzata per migliorare le pratiche di gestione dei benefici condividendo e applicando le lezioni apprese, idealmente attraverso un sistema di gestione della conoscenza.
Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione
