Proses mewujudkan manfaat

Umum

Biasanya kasus yang terjadi adalah hanya dengan menghasilkan suatu output, manfaat tidak secara otomatis terwujud. Di kebanyakan kasus output digunakan untuk mengubah beberapa aspek suatu moda operasional atau lingkungan organisasi. Tersirat di dalam kata ‘perubahan’ yaitu suatu peningkatan yang dapat dikuantifikasi di dalam satu atau lebih indikator kinerja dimana nilai telah ditentukan.

Tujuan proses ini adalah untuk:

  • menetapkan situasi saat ini tentang apa yang sedang diubah;
  • mengkoordinasikan pengiriman output dengan manajemen perubahan;
  • memastikan perubahan bersifat permanen;
  • menetapkan apakah manfaat telah tercapai.

Di dalam bentuk yang paling sederhana, perwujudan manfaat adalah tentang mengukur kinerja saat ini, membantu orang yang membuat organisasi melalui periode perubahan (transisi) dan akhirnya, mengukur peningkatan dalam kinerja.

 

Klik pada komponen diagram untuk lebih detail

 

Persiapan untuk transisi

Langkah pertama dalam mewujudkan manfaat adalah untuk menilai kinerja saat ini. Profil manfaat dipersiapkan selama fase definisi yang akan mendefinisikan indikator kinerja yang relevan.

Menetapkan garis dasar untuk kriteria kinerja ini adalah fondasi untuk pengertian dalam kasus bisnis. Tanpa ada titik mulai, peningkatan tidak dapat dikuantifikasi; jika peningkatan tidak dapat dikuantifikasi maka bisnis tidak dapat dinilai secara akurat pada saat mulai pekerjaan atau dikaji saat kesimpulan pekerjaan. Data digunakan sebagai garis dasar kinerja yang harus ada, akurat dan relevan.

Mempersiapkan transisi secara luas akan melingkupi dua wilayah: koordinasi deliveri output yang mampu mengubah dan memenangkan hati dan pikiran orang yang butuh untuk menggunakan output ini untuk mencapai perubahan manfaat.

Perubahan yang direncanakan harus dikomunikasikan secara efektif ke semua orang yang terlibat. Pertama, tim manajemen proyek harus memahami bahwa pengiriman output harus dikoordinasikan dengan manajemen perubahan. Hal ini tidak sama dengan pengiriman segera, yang seringkali adalah posisi awal.

Kedua, efektifitas setiap perubahan sangat tergantung pada seberapa reseptif orang pada bidang bisnis yang terpengaruh dan satuan operasional pada perubahan yang diusulkan. Fungsi manajemen perubahan akan memastikan bahwa manfat dan perubahan yang mengikutinya dikomunikasikan dan ‘kesiapan untuk berubah’ dari semua pihak yang terlibat dinilai.

Kesiapan organisasi akan menentukan kemudahan dimana perubahan dapat diimplementasikan dan harus dinilai dampaknya pada jadwal, resiko dan biaya sesuai dengan proyek, program, dan portofolio.

 

Kembali ke diagram

 

Mengelola transisi

Melakukan inisiasi transisi memiliki banyak prinsip umum dengan mobilisasi pada aspek lain dari proyek atau program. Ini melibatkan koordinasi pengiriman output dengan mobilisasi infrastruktur operasional yang dibutuhkan untuk merealisasikan manfaat.

Dalam konteks ini, mobilisasi harus termasuk penetapan dukungan untuk mereka yang terpengaruhi oleh perubahan-perubahan yang sedang diimplementasikan. Hal ini dapat mencakupi dukungan teknis untuk sistem baru hingga dukungan individual SDM dan eksternal untuk berbagai jenis pemangku kepentingan.

Sebagaimana output diterima, output tersebut ditangani oleh staf yang telah dilatih dan diberi uraian singkat (briefing) mengenai tindak lanjut apapun. Konfigurasi, resiko dan informasi berkualitas ditangani dan perubahan operasional terencana diimplementasikan. Setiap pengaturan sementara harus ditempatkan, seperti pekerjaan paralel dua sistem dan rencana cadangan harus ditempatkan kalau ada perubahan yang gagal bekerja.

Saat perubahan mulai bekerja, kriteria kinerja diamati. Nilai manfaat yang penuh belum bisa dicapai selama periode perubahan dan akan terakumulasi pada periode yang lebih lama hingga kajian akhir. Oleh karena itu, perubahan signifikan dalam kinerja harus bisa diamati selama periode ini dan juga memberikan indikasi keberhasilan jangka panjang.

Selama periode perubahan peluang baru bisa muncul untuk manfaat tambahan, maka dari itulah prosedur manajemen manfaat memiliki lingkaran umpan balik pada definisi manfaat baru.

 

Kembali ke diagram

 

Kesimpulan transisi

Manfaat dapat dengan mudah gagal dalam mencapai nilai yang diantisipasi bila perubahan tidak tertanam di dalam organisasi. Praktek-praktek kerja baru dapat kembali mundur pada tahapan awal jika dukungan tidak disediakan. Dalam program atau portofolio dimana manfaat ganda dan perubahan yang mengikutinya terencana, akan sangat penting untuk menetapkan dan mengkonsolidasi satu set peubahan sebelum mempertimbangkan lebih.

Sebagaimana perubahan bekerja maka akan mungkin untuk menonaktifkan sistem sebelumnya. Hanya saat perubahan sudah sesuai jalur hingga menjadi pekerjaan yang normal, infrastruktur pendukung bisa dinonaktifkan.

 

Kembali ke diagram

 

Kajian akhir

Waktu untuk menyelesaikan kajian manfaat akhir ditetapkan sesuai dengan kasus bisnis asli (original). Kebayakan manfaat terealisasikan sekali secara terus menerus, yang mana transisi telah ditetapkan ke dalam bisnis biaya (business-as-usual). Pada dasar ini, setiap investasi dapat disesuaikan secara sederhana dengan menghitung manfaat selama peride waktu yang mencukupi.

Kasus bisnis harus menspesifikasikan periode tertentu di mana manfaat bisa terakumulasi untuk menghasilkan nilai yang digunakan untuk membenarkan seluruh pekerjaan. Pada akhir periode ini kajian manfaat akhir bisa dilakukan.

Pada banyak organisasi, bisnis seperti biasa akan mengarah pada perubahan berlapis yang berinteraksi dan mungkin sulit untuk mengisolasi nilai yang dihasilkan oleh satu elemen perubahan spesifik. Penilaian manfaat harus jelas dan dikuantifikasi sebisa mungkin. Jika hal tersebut tidak mungkin, maka asumsi dan penilain yang bersifat subyektif yang digunakan dalam kajian harus benar-benar terdokumentasi.

Kegagalan untuk melakukan kajian manfaat terhadap kasus bisnis bisa mempersulit penilaian efektifitas manajemen P3.

 

Kembali ke diagram

 

Proyek dan program

Penyertaan proses ini sering terlihat sebagai suatu pembeda yang jelas antara proyek dengan program. Pedoman manajemen proyek tidak menyertakan realisasi manfaat atas asumsi bahwa itu adalah tanggung jawab seseorang yang di luar proyek, umumnya seorang klien atau pelasana program itu sendiri.

Dalam Praxis, realisasi manfaat adalah sesuatu yang dapat menjadi bagian dari proyek atau program. Pembeda adalah kompleksitas hubungan antara output yang berlapis dengan manfaat yang berlapis.

Oleh karena itu, pada tingkat kompleks yang paling rendah, suatu output tunggal bisa mengarah pada manfaat yang mudah diukur dengan keperluan perubahan organisasi yang kecil. Hal ini akan menjadi suatu proyek yang menyertakan realisasi manfaat. Pada sisi lain skala kompleksitas, output yang berlapis memberikan banyak hasil yang memerlukan perubahan organisasional yang signifikan. Perubahan bisa dapat memicu kontroversi dan melibatkan arah pemangku kepentingan yang berbeda. Manfaat dapat tumpang tindih dan tidak mudah diukur. Hal ini adalah realisasi manfaat dalam konteks program.

 

Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.

SHARE THIS PAGE
23rd November 2015Minor grammatical corrections

Proses mewujudkan manfaat

Kembali ke atas