Gestione del cambiamento

Aspetti generali

Il raggiungimento dei benefici previsti da un business case spesso richiede cambiamenti delle pratiche di lavoro dell’organizzazione sede. Questi cambiamenti di pratiche sono detti ‘risultati‘ e il passaggio dalle pratiche attuali ai risultati desiderati si ottiene mediante la gestione del cambiamento.  I risultati di solito implicano che una sezione dell’organizzazione adotti ed utilizzi i prodotti di uno o più progetti.
Gli obiettivi propri della funzione di gestione del cambiamento sono:

  1. Definire il cambiamento organizzativo necessario per trasformare i prodotti in benefici;
  2. Assicurare che l’organizzazione sia pronta ad implementare il cambiamento;
  3. Implementare il cambiamento ed incorporarlo nelle pratiche dell’organizzazione.

Le organizzazioni e i singoli individui rispondono al cambiamento in molti modi diversi. La resistenza al cambiamento è un fenomeno naturale e gestire il cambiamento in modo controllato è essenziale per realizzare i benefici previsti da un business case.

Un modo per comprendere come un’organizzazione potrebbe reagire al cambiamento è quello di servirsi di metafore. Morgan ha identificato otto metafore che paragonano un’organizzazione, per esempio, a macchine, a cervelli e a organismi.

Ci sono molti modelli diversi di gestione del cambiamento, come ad esempio quelli ideati da Kotter, Carnall e Lewin. La maggior parte di questi modelli può essere accostata a uno o più delle metafore di Morgan. Il modello di Carnall, ad esempio, è comunemente considerato come applicabile alle organizzazioni che operano come sistemi politici ma non a quelle che operano come macchine, mentre il modello di Lewin è l’esatto contrario.

Una tipica e generica procedura di gestione del cambiamento implicherà i seguenti passi:

 

 

La pianificazione produce il piano di gestione del cambiamento, che definirà i principi relativi a come dovrebbero essere gestiti i cambiamenti organizzativi. Poiché il cambiamento è sia centrale per il raggiungimento dei benefici e sia, nel contempo, una delle cose più difficili da gestire bene, questo piano rappresenta un documento chiave. Lo stesso deve essere strettamente allineato agli altri piani di gestione, come ad esempio quelli relativi alla gestione degli stakeholder e alla gestione del rischio.

Il passo di inizio assicura che siano presenti le risorse necessarie a gestire il cambiamento.

La valutazione riguarda la determinazione della natura dell’organizzazione e la previsione della sua probabile risposta al cambiamento. I comportamenti intrinseci esistenti sono presi in considerazione unitamente alla prontezza e alla disponibilità dell’organizzazione a procedere alla implementazione del cambiamento richiesto. Sono quindi stabilite le modalità di cambiamento e di incorporazione dei nuovi comportamenti.

La preparazione riguarda la promozione di una visione e l’ottenimento del supporto e dovrebbe normalmente essere parte del processo di identificazione di un progetto o di un programma. Questo è il momento in cui la gestione degli stakeholder è utilizzata per ottenere supporto per il business case di alto livello, con una particolare enfasi sui cambiamenti richiesti alle attività ordinarie. Nell’ambito del processo di definizione ciò dovrebbe comprendere anche la determinazione della governance e dei ruoli per supportare il cambiamento, come ad esempio la nomina dei manager di gestione del cambiamento.

L’implementazione è il cuore della procedura. Essa implica la comunicazione e la promozione dei benefici scaturenti dal cambiamento, la rimozione degli ostacoli e il coordinamento delle attività di trasformazione delle attività ordinare dalle pratiche attuali ai risultati richiesti. Molto dipende dalla prontezza dell’organizzazione al cambiamento, la quale può essere rappresentata da tre fattori chiave:

  • insoddisfazione della situazione attuale (A)
  • desiderabilità del cambiamento proposto (B)
  • praticabilità della proposta di cambiamento (C)

Questi fattori sono spesso rappresentati con la seguente relazione:

C = (ABD) > X

C è il probabile successo del cambiamento. Più la combinazione di A, B e D supera il costo del cambiamento (X), maggiore sarà la probabilità di successo.

Per far sì che realizzino i benefici richiesti dal business case, i cambiamenti devono essere incorporati, vale a dire che devono essere stabili e diventare il modo normale di lavorare. Il passo di mantenimento proseguirà al di là del ciclo di vita del progetto, programma o portfolio, per assicurare che continui a prodursi valore dall’investimento fatto nel progetto, programma o portfolio.

 
Progetti, programmi e portfolio

L’inclusione della gestione del cambiamento è spesso considerato il fattore decisivo per distinguere un progetto da un programma. Molte fonti sostengono che il lavoro che implica una gestione del cambiamento che porta al raggiungimento di benefici deve essere portato avanti come un programma. Le stesse fonti sono fermamente convinte che i progetti realizzino esclusivamente prodotti. 

Ma la realtà non è quasi mai così semplice. Probabilmente è meglio considerare come un progetto un lavoro che realizza un singolo prodotto e che dà luogo ad un cambiamento su piccola scala e al beneficio che ne consegue. Un lavoro che prevede la realizzazione di molteplici prodotti, un cambiamento complesso e numerosi benefici differenti è senza dubbio un programma. Non c’è però un punto prefissato di distinzione tra i due.

Una caratteristica di un programma più complesso è la difficoltà di prevedere fin dall’inizio tutti i cambiamenti che potrà comportare. I concetti di visione e di blueprint costituiscono una parte essenziale dei passi di valutazione e di preparazione della procedura di gestione del cambiamento, con i piani dettagliati di gestione del cambiamento che evolvono insieme al programma.

Un ostacolo frequente al cambiamento scaturisce dal volume di cambiamento imposto da molteplici parti ai singoli individui, ai team o alle unità di business.  Il team di gestione del programma dovrebbe strutturare le tranche del programma e coordinare le schedulazioni di progetto per assicurare che il cambiamento avvenga in più frazioni gestibili, intervallate da ‘isole di stabilità’.

Le revisioni dei benefici all’interno di un programma devono focalizzarsi sull’incorporazione del cambiamento per assicurare il raggiungimento di benefici di lungo termine.

I portfolio standard di solito non sono focalizzati su un insieme coordinato di benefici e in alcune circostanze possono anche non includere affatto una gestione del cambiamento (ad esempio il portfolio dei contratti dei clienti di un’impresa edile).

Un portfolio strutturato implica il coordinamento dei piani di gestione del cambiamento di tutti i progetti e programmi che ne fanno parte per assicurare che questi lavorino insieme in modo efficace. Per esempio, se più progetti e programmi stanno contemporaneamente imponendo cambiamenti su una medesima singola unità di business, ciò potrebbe avere un effetto negativo sia perché l’unità può non essere in grado di assorbire quel livello di cambiamento sia perché i vari cambiamenti sono in conflitto tra loro.

 

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Gestione del cambiamento

Torna in cima