Algemeen
Het is meestal zo dat het maken van een product niet automatisch voordelen oplevert. In de meeste gevallen wordt een product gebruikt om een aspect van de manier van werken of de omgeving van een organisatie te veranderen. Impliciet binnen het woord 'verandering' is een kwantificeerbare verbetering van één of meer prestatie-indicatoren waaraan waarde is toegekend.
De doelen van dit proces zijn om:
- de huidige staat vast te stellen van wat veranderd wordt;
- de oplevering van producten coördineren met het managen van veranderingen;
- ervoor te zorgen dat veranderingen permanent zijn;
- na te gaan of er voordelen zijn behaald.
In zijn eenvoudigste vorm gaat het realiseren van baten over het meten van de huidige prestaties, het helpen van de mensen die de organisatie vormen door de periode van verandering (de transitie) en ten slotte het meten van de verbetering in prestaties.
Klik op de componenten van het diagram voor meer details
Voorbereiden voor transitie
De eerste stap in het realiseren van voordelen moet het beoordelen van de huidige prestaties zijn. In de batenprofielen die tijdens het definitieproces worden opgesteld, zullen de relevante prestatie-indicatoren worden gedefinieerd.
Het vaststellen van het kader voor deze prestatiecriteria is de basis voor het begrijpen van de business case. Zonder uitgangspunt kunnen verbeteringen niet worden gekwantificeerd; als verbeteringen niet kunnen worden gekwantificeerd, kan de business case niet nauwkeurig worden beoordeeld aan het begin van het werk of worden herbeoordeeld aan het eind van het werk. De gegevens die worden gebruikt voor de prestaties van het kader moeten actueel, accuraat en relevant zijn.
De voorbereiding op de transitie zal zich in grote lijnen op twee gebieden richten: de coördinatie van de oplevering van de producten die verandering mogelijk maken en het winnen van de harten en de geesten van de mensen die deze producten moeten gebruiken om de voordelen van verandering te bewerkstelligen.
Geplande wijzigingen moeten effectief worden gecommuniceerd aan alle betrokkenen. Ten eerste moeten de projectmanagementteams begrijpen dat de oplevering van producten moet worden gecoördineerd met verandermanagement. Dit is niet hetzelfde als zo snel mogelijk opleveren, wat vaak de standaardhouding is.
Ten tweede hangt de effectiviteit van een verandering in grote mate af van hoe ontvankelijk de mensen in de betrokken bedrijfsonderdelen en operationele eenheden zijn voor de voorgestelde verandering. De verandermanagementfunctie zorgt ervoor dat de voordelen en de bijbehorende veranderingen worden gecommuniceerd, en dat de 'bereidheid tot verandering' van alle betrokkenen wordt beoordeeld.
De gereedheid van de organisatie is bepalend voor het gemak waarmee veranderingen kunnen worden doorgevoerd en moet worden beoordeeld op de invloed ervan op planningen, risico's en kosten binnen het project, programma of portfolio.
Terug naar diagram
Managen transitie
Het initiëren van de transitie heeft veel principes gemeen met het mobiliseren in andere aspecten van een project of programma. Het gaat om de coördinatie van de oplevering van producten en de mobilisatie van de operationele infrastructuur die nodig is om de baten te realiseren.
In dit verband betreft mobilisatie ook het verlenen van steun aan degenen die de gevolgen ondervinden van de veranderingen die worden doorgevoerd. Dit kan variëren van technische ondersteuning voor nieuwe systemen tot HR-ondersteuning voor individuen en externe ondersteuning voor verschillende soorten stakeholders.
Als producten worden geaccepteerd, worden ze overhandigd aan medewerkers die zijn opgeleid en geïnformeerd over eventuele vervolgacties. Configuratie-, risico- en kwaliteitsinformatie wordt overgedragen en de geplande operationele wijzigingen worden doorgevoerd. Er moeten tijdelijke regelingen zijn, zoals parallelle werking van twee systemen, en er moeten noodplannen zijn voor het geval dat een verandering niet werkt.
Naarmate veranderingen effect hebben, worden de prestatiecriteria bewaakt. Het is mogelijk dat de volledige waarde van de baten niet kan worden bereikt tijdens de veranderperiode en zal zich opstapelen over een langere periode tot de eindbeoordeling. De significante veranderingen in de prestaties zouden echter tijdens deze periode waarneembaar moeten zijn en deze zouden ook aanwijzingen moeten geven voor succes op langere termijn.
Tijdens de veranderingsperiode kunnen nieuwe mogelijkheden aan het licht komen voor extra baten, vandaar dat de procedure voor batenmanagement een terugkoppeling heeft naar de definitie van nieuwe voordelen.
Terug naar diagram
Afronden transitie
Als veranderingen niet in de organisatie zijn verankerd, kan het voorkomen dat de verwachte waarde van de baten niet wordt bereikt. Als er geen steun wordt verleend, kunnen nieuwe werkmethoden naar de oude staat vervallen. In een programma of portfolio waar meerdere baten en bijbehorende veranderingen gepland zijn, is het bijzonder belangrijk om één set aan veranderingen te verankeren en te consolideren alvorens meer te overwegen.
Naarmate de veranderingen effect hebben, zullen de oude systemen buiten gebruik gesteld kunnen worden. Pas wanneer de verandering goed op weg is om de normale werkwijze te worden, moet de ondersteunende infrastructuur worden ontmanteld.
Terug naar diagram
Laatste review
De timing van de eindbeoordeling van de uiteindelijke baten wordt bepaald tegen de oorspronkelijke business case. De meeste voordelen worden continu gerealiseerd zodra de transitie verankerd is in de operationele onderdelen. Op grond hiervan zouden investeringen kunnen worden gerechtvaardigd door eenvoudigweg de voordelen te tellen over een significante tijdsperiode.
In de business case moet worden aangegeven over welke periode baten kunnen worden opgebouwd om de waarde te genereren die wordt gebruikt om het werk te rechtvaardigen. Aan het einde van deze periode dient een definitieve batenanalyse te worden uitgevoerd.
In veel organisaties zijn operationele onderdelen onderhevig aan meerdere veranderingen die op elkaar inwerken en het kan moeilijk zijn om waarde te onderscheiden die wordt gegenereerd door specifieke elementen van verandering. De baten moeten waar mogelijk duidelijk en gekwantificeerd worden beoordeeld. Als dit niet mogelijk is, moeten de aannames en subjectieve oordelen, die bij de beoordeling worden gebruikt, duidelijk worden gedocumenteerd.
Het niet uitvoeren van beoordelingen van baten tegen business cases maakt het onmogelijk om de effectiviteit van P3-management te beoordelen.
Terug naar diagram
Projecten en programma’s
De integratie van dit proces wordt vaak gezien als een duidelijk onderscheid tussen projecten en programma's. Handleidingen voor projectmanagement bevatten geen batenrealisatie in de veronderstelling dat dit de verantwoordelijkheid is van iemand buiten het project, meestal een klant of programma.
Bij Praxis is het realiseren van baten iets dat deel kan uitmaken van een project of een programma. Het onderscheid is de complexiteit van de relaties tussen meerdere producten en meerdere baten.
Daarom kan, op het minst complexe niveau, één product leiden tot een gemakkelijk meetbaar voordeel zonder dat organisatorische veranderingen nodig zijn. Dit zou een project zijn dat de realisatie van baten omvatte. Aan de andere kant van de complexiteitsschaal leiden meerdere producten tot veel resultaten die aanzienlijke organisatorische veranderingen vereisen. De verandering kan controversieel zijn en er kunnen diverse soorten stakeholders bij betrokken zijn. De baten kunnen elkaar overlappen en zijn niet altijd gemakkelijk te meten. Dit is batenrealisatie in de context van een programma.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
