Geral
Normalmente, o simples fato de produzir um produto não traz benefícios automaticamente. Na maioria dos casos, um produtos é utilizado para mudar algum aspecto do modo de operação ou ambiente de uma organização. Implícito dentro da palavra "mudança" está uma melhoria quantificável em um ou mais indicadores de desempenho aos quais foi atribuído valor.
Os objetivos deste processo são os seguintes:
- estabelecer a situação atual do que está sendo mudado;
- coordenar a entrega dos produtos com a gestão da mudança;
- garantir que as mudanças sejam permanentes;
- determinar se os benefícios foram alcançados.
Em sua forma mais simples, realizar os benefícios é medir o desempenho atual, ajudar as pessoas que compõem a organização durante o período de mudança (a transição) e, finalmente, medir a melhoria no desempenho.
Clique nos componentes do diagrama para obter mais detalhes
Preparar para transição
O primeiro passo para se obter benefícios deve ser avaliar o desempenho atual. Os perfis de benefício preparados durante a fase de definição darão os indicadores de desempenho relevantes.
Estabelecer a linha de base para estes critérios de desempenho é a base para a compreensão do caso de negócio. Sem um ponto de partida, as melhorias não podem ser quantificadas; se as melhorias não podem ser quantificadas, o caso de negócio não pode ser avaliado com precisão no início dos trabalhos ou revisto na conclusão dos trabalhos. Os dados usados para o desempenho básico devem ser atuais, precisos e relevantes.
A preparação para a transição abrangerá amplamente duas áreas: coordenar a entrega de produtos que permitam a mudança e conquistar os corações e mentes das pessoas que precisam usar esses produtos para alcançar uma mudança benéfica.
As mudanças planejadas devem ser efetivamente comunicadas a todas as pessoas afetadas. Primeiro, as equipes de gestão de projetos precisam entender que a entrega de produtos precisa ser coordenada com a gestão de mudanças. Isto não é o mesmo que entregar o mais rápido possível, que muitas vezes é o modo padrão.
Em segundo lugar, a eficácia de qualquer mudança depende em grande parte de quão receptivas as pessoas nas áreas de negócios e unidades operacionais afetadas são à mudança proposta. A função de gestão de mudanças garantirá que os benefícios e as mudanças associadas sejam comunicados, e a "prontidão para mudar" de todos os afetados seja avaliada.
A prontidão da organização ditará a facilidade com que a mudança pode ser implementada e deve ser avaliada quanto ao seu impacto nos cronogramas, riscos e custos durante todo o projeto, programa ou portfólio.
Voltar para o diagrama
Gerenciar transição
Iniciar a transição tem muitos princípios em comum com a mobilização em outros aspectos de um projeto ou programa. Envolve a coordenação da entrega do protuto com a mobilização da infraestrutura operacional necessária para a realização dos benefícios.
Neste contexto, a mobilização deve incluir o estabelecimento de apoio para aqueles afetados pelas mudanças que estão sendo implementadas. Isto pode variar desde apoio técnico para novos sistemas até apoio de RH para indivíduos e apoio externo para vários tipos de partes interessadas.
Conforme os produtos são aceitos, eles são entregues ao pessoal que foi treinado e informado sobre qualquer ação subsequentes. As informações de configuração, risco e qualidade são entregues e as mudanças operacionais planejadas são implementadas. Quaisquer acordos temporários precisam estar em vigor, como o funcionamento paralelo de dois sistemas e planos de contingência devem estar em vigor caso qualquer mudança não funcione.
Medida que as mudanças entram em vigor, os critérios de desempenho são monitorados. O valor total dos benefícios pode não ser alcançado durante o período de mudança e se acumulará durante um período mais longo até a revisão final. Entretanto, as mudanças significativas no desempenho devem ser observáveis durante este período e devem fornecer indicações de sucesso a longo prazo.
Durante o período de mudança podem surgir novas oportunidades para benefícios adicionais, e é por isso que o procedimento de gestão de benefícios tem o loop de feedback para a definição de novos benefícios.
Voltar para o diagrama
Concluir transição
Os benefícios podem facilmente não atingir seu valor esperado se as mudanças não forem incorporadas à organização. Novas práticas de trabalho podem voltar ao estado anterior se não for fornecido apoio. Em um programa ou portfólio onde múltiplos benefícios e mudanças associadas são planejados, é particularmente importante incorporar e consolidar um conjunto de mudanças antes de considerar mais.
Na medida que as mudanças entrarem em vigor, será possível desativar os sistemas anteriores. Somente quando a mudança estiver bem encaminhada para se tornar a forma normal de trabalho, é que a infraestrutura de apoio deverá ser desmobilizada.
Voltar para o diagrama
Revisão final
O momento da revisão final dos benefícios é definido de acordo com o caso de negócio original. A maioria dos benefícios é realizada continuamente uma vez que a transição tenha sido inserida nas operações correntes. Com base nisto, qualquer investimento poderia ser justificado simplesmente pela contagem dos benefícios por um período de tempo suficiente.
O caso de negócio deve especificar o período durante o qual os benefícios podem ser acumulados para gerar o valor utilizado para justificar o trabalho. Ao final deste período, deve ser realizada uma revisão final dos benefícios.
Em muitas organizações as operações correntes estão sujeitas a múltiplas mudanças que interagem, de modo que pode ser difícil isolar o valor gerado por elementos específicos de mudança. A avaliação dos benefícios deve ser clara e quantificada sempre que possível. Se isso não for possível, então as suposições e julgamentos subjetivos utilizados na revisão devem ser claramente documentados.
A incapacidade de realizar revisões de benefícios contra casos de negócios torna impossível julgar a eficácia da gestão do P3.
Voltar para o diagrama
Projetos e programas
A inclusão deste processo é muitas vezes vista como um claro diferencial entre projetos e programas. Os guias de gestão de projetos não incluem a realização de benefícios no pressuposto de que essa é a responsabilidade de alguém externo ao projeto, normalmente um programa cliente ou anfitrião.
No Praxis, a realização de benefícios é algo que pode ser parte de um projeto ou de um programa. O diferenciador é a complexidade das relações entre múltiplos produtos e múltiplos benefícios.
Portanto, no nível menos complexo, um único produto pode levar a um benefício facilmente mensurável com pouca necessidade de mudança organizacional. Este seria um projeto que incluiria a realização de benefícios. Na outra ponta da escala de complexidade, múltiplos produtos criam muitos resultados que requerem mudanças organizacionais significativas. A mudança pode ser controversa e envolver uma gama diversificada de partes interessadas. Os benefícios podem se sobrepor e nem sempre ser fáceis de medir. Esta é a realização de benefícios em um contexto de programa.
