General
Por lo general, la simple producción de una salida no da cuenta de forma automática de la realización de beneficios. En la mayoría de los casos una salida se utiliza para cambiar algún aspecto del modo de operación o el entorno de una organización. Implícito dentro de la palabra "cambio" es una mejora cuantificable en uno o más indicadores de desempeño para el que el valor se ha asignado.
Los objetivos de este proceso son los siguientes:
- establecer el estado actual de lo que se está cambiando;
- coordinar la entrega de los productos con la gestión del cambio;
- garantizar que los cambios son permanentes; y
- establecer si los beneficios se han logrado.
En su forma más simple, realizar beneficios comprende la medición del rendimiento, ayudar la gente que conforma la organización a través del periodo de cambio (la transición) y finalmente midiendo el mejoramiento del rendimiento.
Prepárese para la transición
El primer paso en la obtención de beneficios debe ser evaluar el desempeño actual. Los perfiles de beneficios preparados durante la fase de definición establecerán los indicadores de rendimiento pertinentes.
El establecimiento de la línea base de estos criterios de rendimiento es la fundación para entender el caso de negocio. Sin un punto de partida las mejoras no pueden ser cuantificadas; si las mejoras no se pueden cuantificar, el caso de negocio no se puede evaluar con precisión en el inicio de la obra o revisar a la conclusión de la obra. Los datos utilizados para el rendimiento de referencia deben estar al día, precisa y pertinentemente.
Preparación para la transición cubrirá ampliamente dos áreas: la coordinación de la entrega de los productos que permiten el cambio y ganar los corazones y las mentes de las personas que necesitan utilizar esas salidas para lograr un cambio beneficioso.
Cambios previstos deben comunicarse con eficacia a todos los afectados. En primer lugar, los equipos de gestión de proyectos tienen que entender que la entrega de los productos debe coordinarse con la gestión del cambio. Esto no es la misma que la entrega tan pronto como sea posible, que a menudo es una posición predeterminada.
En segundo lugar, la eficacia de cualquier cambio depende en gran medida de la recepción al cambio propuesto de la gente en las áreas de negocio afectadas y las unidades operativas. La función de gestión del cambio se asegurará de que los beneficios y los cambios asociados se comunican y la "disposición al cambio 'de todos los afectados se evalúa.
La disposición de la organización determinará la facilidad con que el cambio puede ser implementado y debe ser evaluada por su impacto en los cronogramas los riesgos y los costos a lo largo del proyecto, programa o cartera.
Administrar la transición
El inicio de la transición tiene muchos principios en común con la movilización en otros aspectos de un proyecto o programa. Se trata de la coordinación de la entrega de salidas con la movilización de la infraestructura operativa necesaria para obtener los beneficios.
En este contexto, la movilización debe incluir el establecimiento de apoyo a los afectados por los cambios que se están implementando. Esto puede ir desde el apoyo técnico para los nuevos sistemas de soporte de recursos humanos para las personas y el apoyo externo para diversos tipos de grupos de interés.
Cuando se aceptan salidas, estas son entregadas a personal que ha sido capacitado e informado sobre el seguimiento de las acciones. Se implementan la configuración, la información sobre el riesgo, la calidad que se entrega y los cambios operativos planificados. Cualquier arreglo temporal debe estar en su lugar, como trabajo en paralelo de dos sistemas y planes de contingencia deben estar en su lugar para cualquier cambio que no funcione.
A medida que los cambios surten efecto, se monitorean los criterios de rendimiento. El valor total de los beneficios no se puede lograr durante el período de cambio y se acumulará durante un período más largo que conduce a la revisión final. Sin embargo, los cambios significativos en el rendimiento deben ser observables durante este período y éstos también deberían proporcionar indicios de éxito a largo plazo.
Durante el período de cambio nuevas oportunidades pueden salir a la luz para beneficios adicionales, por lo que el procedimiento de gestión de beneficios tiene un circuito de retroalimentación para la definición de nuevos beneficios.
Concluir transición
Los beneficios pueden fallar con facilidad para alcanzar su valor anticipado si los cambios no se incrustan en la organización. Las nuevas prácticas de trabajo pueden regresar al estado anterior si el apoyo no se proporciona. En un programa o cartera, donde están previstos múltiples beneficios y el cambio asociado, es particularmente importante integrar y consolidar un conjunto de cambios antes de considerar más.
A medida que los cambios surtan efecto, será posible dar de baja los sistemas anteriores. Sólo una vez que el cambio va por buen camino para convertirse en el modo normal de trabajo, la infraestructura de apoyo puede desmovilizarse.
Revisión final
El momento de la revisión de beneficios final se fija de acuerdo con el caso de negocio original. La mayoría de los beneficios se realizan de forma continua una vez que la transición se ha incrustado en la organización corriente. Sobre esta base, cualquier inversión puede justificarse simplemente contando los beneficios por un período de tiempo suficiente.
El caso de negocios debe especificar el período durante el cual los beneficios pueden ser acumulados para generar el valor utilizado para justificar el trabajo. Al final de este periodo una revisión final del beneficio debe llevarse a cabo.
En muchas organizaciones el beneficio está sujeto a múltiples cambios que interactúan con los negocios corrientes y puede ser difícil de aislar el valor generado por los elementos específicos de cambio. Evaluación de los beneficios debe ser clara y cuantificada siempre que sea posible. Si esto no es posible, entonces las hipótesis y juicios subjetivos utilizados en la revisión deben estar claramente documentados.
Si no se realiza una revisión de los beneficios contra los casos de negocios se hace imposible juzgar la eficacia de la gestión de P3.
Proyectos y programas
La inclusión de este proceso es a menudo visto como un claro diferenciador entre los proyectos y programas. Guías de gestión de proyectos no incluyen la realización de beneficios en el supuesto de que esa es la responsabilidad de alguien externo al proyecto, por lo general un programa cliente u organización de acogida.
En Praxis, la realización de beneficios es algo que puede ser parte de un proyecto o un programa. El elemento diferenciador es la complejidad de las relaciones entre los múltiples productos y múltiples beneficios.
Por lo tanto, en el nivel menos complejo, una sola salida puede dar lugar a un beneficio que se mide fácilmente con poca necesidad de cambio organizacional. Este sería un proyecto que incluyó la realización de beneficios. En el otro extremo de la escala de complejidad, múltiples salidas crean muchos resultados que requieren el cambio organizacional significativo. El cambio puede ser controversial e involucrar a una amplia gama de partes interesadas. Los beneficios pueden superponen y no siempre sean fáciles de medir.
Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción
