Allgemein
In der Regel ist es so, dass die bloße Erzeugung von Output nicht automatisch zu einem Nutzen führt. In den meisten Fällen wird ein Output verwendet, um einen Aspekt der Arbeitsweise oder des Umfelds einer Organisation zu verändern. Das Wort "Veränderung" impliziert eine quantifizierbare Verbesserung eines oder mehrerer Leistungsindikatoren, denen ein Wert zugewiesen wurde.
Die Ziele dieses Prozesses sind:
- den aktuellen Stand dessen, was geändert werden soll, zu ermitteln;
- die Leistungserbringung mit dem Änderungsmanagement zu koordinieren;
- sicherstellen, dass Änderungen dauerhaft sind;
- festzustellen, ob ein Nutzen erzielt wurde.
In der einfachsten Form geht es bei der Nutzenrealisierung darum, die gegenwärtige Leistung zu messen, den Menschen, die die Organisation ausmachen, durch die Zeit des Änderungsprozesses (Wandel) zu helfen und schliesslich die Leistungsverbesserung zu messen.
.
Vorbereitung des Wandels
Der erste Schritt der Nutzenrealisierung muss die Bewertung der gegenwärtigen Leistung sein. Die In der Definitionsphase erstellten Nutzenprofilelegen die entsprechenden Leistungsindikatoren fest.
Die Grundlage zum Verständnis eines Business Cases ist die Festlegung von Leistungskriterien, die die Ausgangssituation beschreiben. Ohne einen Ausgangspunkt können Verbesserungen nicht quantifiziert werden; wenn Verbesserungen nicht quantifiziert werden können, kann der Business Case zu Beginn des Arbeitsauftrages nicht genau bewertet oder nach Abschluss des Auftrages nicht überprüft werden. Die Daten, die zur Ermittlung einer Ausgangsleistung verwendet werden, müssen gegenwärtig, genau und relevant sein.
Die Vorbereitung auf einen Wandel umfasst im Wesentlichen zwei Bereiche: die Koordinierung der Leistungserbringung, die den Wandel erst ermöglichen, und den innersten Zuspruch aus den Herzen und Seelen der Menschen, die diesen Output nutzen werden, um einen positiven Wandel zu erreichen.
Geplante Änderungen müssen allen Betroffenen wirksam mitgeteilt werden. Erstens müssen die Projektmanagementteams verstehen, dass die Leistungserbringung mit dem Änderungsmanagement koordiniert werden muss. Das ist nicht dasselbe wie "so schnell wie möglich liefern", was oft eine Standardeinstellung ist.
Zweitens hängt die Wirksamkeit jeder Änderung weitgehend davon ab, wie aufnahmefähig die Menschen in den betroffenen Geschäftsbereichen und Betriebseinheiten für die vorgeschlagene Änderung sind. Das Change Management sorgt dafür, dass Nutzen und die damit verbundenen Änderungen kommuniziert werden und dass die "Bereitschaft zur Veränderung" aller Betroffenen bewertet wird.
Die Bereitschaft einer Organisation entscheidet darüber, wie leicht sich Änderungen umsetzen lassen, und muss im gesamten Projekt, Programm oder Portfolio auf ihre Auswirkungen hin auf Zeitpläne, Risiken und Kosten geprüft werden.
Management des Wandels
Die Einleitung eines Wandels hat im Grunde genommen viel mit einer Mobilisierung in anderen Bereichen eines Projekts oder Programms gemeinsam. Es geht um die Koordinierung von Leistungserbringung mit der Mobilisierung der operativen Infrastruktur, die für die Nutzenrealisierung erforderlich ist.
In diesem Zusammenhang muss die Mobilisierung auch die Unterstützung derjenigen umfassen, die von den umzusetzenden Änderungen betroffen sind. Dies kann von der technischen Unterstützung für neue Systeme über personelle Unterstützung von Einzelpersonen bis hin zur externen Unterstützung für verschiedene Arten von Interessenvertretern reichen.
Sobald der Output akzeptiert ist, wird er an Mitarbeiter übergeben, die geschult sind und über mögliche Folgemassnahmen informiert wurden. Konfigurations-, Risiko- und Qualitätsinformationen werden übergeben und die geplanten betrieblichen Änderungen werden umgesetzt. Es müssen vorübergehende Vorkehrungen getroffen werden, z. B. das parallele Arbeiten mit zwei Systemen, und es sollten Notfallpläne vorhanden sein, falls eine Änderung nicht funktioniert.
Wenn Änderungen wirksam werden, dann werden die Leistungskriterien überprüft. Der volle Wert eines Nutzens wird möglicherweise nicht während des Zeitraums einer Änderung erreicht und wird sich über einen längeren Zeitraum bis zur abschliessenden Überprüfung ansammeln. Die wesentlichen Leistungsänderungen sollten jedoch während dieses Zeitraums beobachtbar sein und auch Hinweise auf einen längerfristigen Erfolg liefern.
In der Zeit des Wandels können sich neue Möglichkeiten für zusätzlichen Nutzen ergeben, weshalb das Nutzenmanagementverfahren eine Rückkopplungsschleife zur Definition neuen Nutzen aufweist.
Veränderungsbeendigung
Der Nutzen kann leicht seinen erwarteten Wert verfehlen, wenn die Veränderungen nicht in die Organisation eingebettet worden sind. Neue Arbeitspraktiken können zum vorherigen Zustand zurückkehren, wenn sie nicht unterstützt werden. In einem Programm oder Portfolio, in dem mehrere Nutzenvorteile und damit verbundene Änderungen geplant sind, ist es besonders wichtig, eine Reihe von Änderungen zu verankern und zu konsolidieren, bevor weitere in Betracht gezogen werden.
Wenn Änderungen wirksam werden, können die bisherigen Systeme ausser Betrieb genommen werden. Erst wenn eine Umstellung so weit fortgeschritten ist, dass sie zur normalen Arbeitsweise wird, sollte die unterstützende Infrastruktur ausser Betrieb genommen werden.
Abschliessende Überprüfung
Der Zeitplan für eine abschliessende Nutzenbewertung wird entsprechend dem ursprünglichen Business Case festgelegt. Die meisten Nutzenvorteile werden kontinuierlich realisiert, sobald Umstellungen in den laufenden Betrieb eingebettet worden sind. Auf dieser Grundlage könnte jede Investition gerechtfertigt werden, indem man einfach Nutzenvorteile für einen ausreichenden Zeitraum zählt.
Im Business Case sollte ein Zeitraum angegeben sein, innerhalb dessen ein Nutzen zu einem Wert akkumuliert wird, der den Arbeitsauftrag rechtfertigt. Am Ende dieses Zeitraums sollte eine abschliessende Nutzenbewertung durchgeführt werden.
In vielen Organisationen unterliegen mehrere Veränderungen dem "Business-as-usual" Prinzip, obschon sich diese gegenseitig beeinflussen können, und es schwierig sein kann, den durch bestimmte Elemente einer Änderung geschaffenen Wert zu isolieren. Die Bewertung des Nutzens sollte, wo immer möglich, klar und quantifiziert sein. Wenn dies nicht möglich ist, sollten Annahmen und subjektiven Einschätzungen, die bei der Überprüfung gemacht wurden, klar dokumentiert werden.
Wenn der Nutzen nicht anhand eines Business Case überprüfbar ist, dann ist es unmöglich, die Wirksamkeit des P3-Managements zu beurteilen.
Projekte und Programme
Die Einbeziehung dieses Prozesses wird oft als klares Unterscheidungsmerkmal zwischen Projekten und Programmen angesehen. In den Projektmanagement-Leitfäden wird die Nutzenrealisierung nicht berücksichtigt, da man davon ausgeht, dass dafür jemand ausserhalb des Projekts zuständig ist, in der Regel ein Kunde oder ein verantwortliches Programm.
In der Praxis ist die Verwirklichung von Nutzen etwas, das Teil eines Projekts oder eines Programms sein kann. Das Unterscheidungsmerkmal ist die Komplexität der Beziehungen zwischen mehreren Outputs und mehreren Nutzenvorteilen.
Auf der am wenigsten komplexen Ebene kann daher ein einziger Output zu einem leicht messbaren Nutzen führen, ohne dass organisatorische Änderungen erforderlich sind. Dies wäre ein Projekt, das die Realisierung eines Nutzens beinhaltet. Am anderen Ende der Komplexitätsskala führen mehrere Outputs zu vielen Ergebnissen, die erhebliche organisatorische Veränderungen erfordern. Der Wandel kann kontrovers sein und eine Vielzahl von Interessengruppen einbeziehen. Der Nutzen kann sich überschneiden und ist nicht immer leicht zu messen. Dies ist die Verwirklichung von Nutzen in einem Programmhintergrund.
