Ausführungsprozess

Allgemein

Die Durchführungsphase eines kleinen Projekts kann aus nur einer Phase bestehen; die Durchführungsphase eines Programms kann nur eine Tranche umfassen. Die meisten Projekte und Programme bestehen aus mehreren Phasen oder Tranchen, die in Serie oder parallel durchgeführt werden.

Unabhängig vom Kontext folgt die Verwaltung jeder Phase oder Tranche dem grundlegenden Zyklus "Planen, Durchführen, Prüfen, Handeln", der manchmal auch als Shewhart-Zyklus bezeichnet wird.

Im Ausführungsprozess:

• Aus "Planen" wird "Arbeiten genehmigen";
• Aus "tun" wird "koordinieren und den Fortschritt überwachen";
• Aus "Kontrolle" wird "Aktualisierung und Kommunikation";
• Aus 'Handlung' wird 'korrektive Maßnahme'.

Die Ziele der Durchführung eines Projekts oder Programms sind dann:

• die Verantwortung für die Erstellung der Ergebnisse an die entsprechenden Personen zu delegieren;
• die Leistung der Arbeit zu überwachen und mit den Ausführungsplänen abzugleichen;
• erforderlichenfalls Maßnahmen zu ergreifen, damit die Arbeiten mit den Plänen übereinstimmen;
• Eskalation von Problemen und ggf. Neuplanung;
• die Arbeit nach ihrer Fertigstellung abzunehmen;
• die Kommunikation mit allen Beteiligten aufrechtzuerhalten.

Der Zyklus wird für die Dauer der einzelnen Phasen oder Tranchen wiederholt, bis eine Grenze erreicht ist. Das Managementteam führt den Zyklus im Rahmen seiner festgelegten Befugnisse durch, d. h. solange die Arbeit innerhalb der vereinbarten Toleranzen bleibt. Wenn die Toleranzen überschritten werden oder eine Überschreitung vorhergesagt wird, werden die Probleme an den Sponsor weitergeleitet, der dann eine Anleitung, unterstützende Maßnahmen oder in extremen Fällen eine Entscheidung über die weitere Rechtfertigung der Arbeit trifft.

Der Zyklus "Planen, Durchführen, Prüfen, Handeln" und die unten beschriebenen Aktivitäten werden als einzelne Schritte in einem Arbeitsablauf dargestellt. In der Realität umfasst der Tag eines Projekt- oder Programmmanagers Elemente all dieser Aktivitäten, die auf eine Weise miteinander verbunden sind, die im Diagramm nicht dargestellt ist.

 

 

Arbeiten genehmigen

Ein Großteil der Planungsarbeit wird bereits im Definitionsprozess (wenn es sich um den Beginn der Umsetzungsphase handelt) oder im Abgrenzungsprozess (wenn es sich um die zweite oder nachfolgende Phase oder Tranche handelt) abgeschlossen worden sein.

An diesem Punkt muss die bisherige Planung je nach Kontext erweitert oder umgesetzt werden. Zum Beispiel:

• Eine Phase in einem kleineren Projekt kann in Arbeitspakete aufgeteilt werden, die eine Reihe von Produkten umfassen. Diese Arbeitspakete können dann Teams aus internen Ressourcen zugewiesen werden.

• Eine Phase eines größeren, komplexeren Projekts kann in Teilprojekte unterteilt werden, die technischen Spezialitäten folgen, wie z. B. Erdarbeiten oder Elektroarbeiten bei einem Bauprojekt. Diese Teilprojekte können von externen Organisationen auf der Grundlage von Verträgen mit entsprechender formaler Einleitung durchgeführt werden.

• In einer Programmtranche umfasst die Durchführung sowohl Projekte als auch gewöhnliche Arbeiten. Die Aktivität "Arbeit genehmigen" auf Programmebene könnte dann z. B. mit dem Identifizierungsprozess auf Projektebene gleichgesetzt werden. Das Projektteam erhält dann einen Projektauftrag, auf dessen Grundlage es den Rest des Projektlebenszyklus fortsetzen kann.

Die genaue Art dieser Tätigkeit wird je nach den Gegebenheiten der Arbeit sehr unterschiedlich sein. Die Grundprinzipien sind jedoch dieselben: Die Phase oder Tranche wird in überschaubare Abschnitte unterteilt, die dokumentiert und an Einzelpersonen, Gruppen oder Lieferanten delegiert werden.

Die Delegierung von Aufgaben setzt voraus, dass sich diejenigen, denen die Arbeit übertragen wird, über die Ziele und die Art der Koordinierung und Überwachung der Arbeit im Klaren sind. Klare Spezifikationen für die delegierte Arbeit sollten von relevanten Auszügen aus den Governance-Dokumenten begleitet werden, um sicherzustellen, dass diejenigen, die die Arbeit verwalten und ausführen, verstehen, wie die Beziehung funktionieren wird.

 

Koordinierung und Überwachung der Fortschritte

Bei allen Projekten, mit Ausnahme der kleinsten, werden verschiedene Personen und Teams gleichzeitig an unterschiedlichen Aspekten des Projekts oder Programms arbeiten. Dies erfordert eine Koordinierung, um sicherzustellen, dass verschiedene Arbeitspakete oder Teilprojekte innerhalb eines Projekts oder Projekte innerhalb eines Programms nebeneinander bestehen können. Es kann sein, dass zwei Teams in einem Projekt in einem einzigen Raum arbeiten müssen; zwei Projekte in einem Programm können gemeinsame, aber begrenzte Ressourcen benötigen; zwei Arbeitspakete können sich auf ein gemeinsames Ergebnis auswirken.

Das Managementteam kann viele potenzielle Konflikte bei der anfänglichen Planung und bei der Genehmigung von Arbeiten vermeiden. Es wird jedoch immer viele Arbeiten geben, die parallel durchgeführt werden. Je komplexer die Arbeit ist, desto enger muss sie vom Managementteam koordiniert werden. Jedes Durchführungsteam wird dem Leitungsteam regelmäßig Fortschrittsberichte vorlegen, muss aber auch über klare Kommunikationswege verfügen, die es ihm ermöglichen, Probleme zu eskalieren oder jederzeit um Rat fragen zu können.

Die Fortschrittsinformationen können in Form regelmäßiger zeitbezogener Fortschrittsberichte oder periodischer ereignisbezogener Fortschrittsberichte erfolgen. Das Managementteam muss diese Berichte konsolidieren, um den Gesamtstatus des Projekts oder Programms zu verstehen. Im Zuge dieser Konsolidierung muss das Managementteam Informationen an die Durchführungsteams weiterleiten, wenn diese vom Fortschritt in anderen Teilen des Projekts oder Programms betroffen sind.

Bei dieser Tätigkeit werden viele der spezifischen Schritte der Umsetzungsverfahren genutzt, wie z. B. die Bewertung von Änderungsanträgen, die Umsetzung von Risikomaßnahmen, die Einbindung von Interessengruppen usw.

Je nach Komplexität der Arbeit kann die Verantwortung für die Überwachung und Konsolidierung des Fortschritts einer separaten Unterstützungsfunktion übertragen werden, um Zeit für die Management- und Ausführungsteams freizumachen und wahrscheinlich eine größere Konsistenz der Berichterstattung zu gewährleisten.

 

Aktualisierung und Kommunikation

Die Dokumentation wird regelmäßig aktualisiert, wie in den entsprechenden Managementplänen festgelegt. Einige Dokumente, wie z. B. Zeitpläne, werden sehr dynamisch sein und häufig aktualisiert werden. Andere, wie z. B. der Business Case, werden zu wichtigen Zeitpunkten, z. B. an den Grenzen von Phasen oder Tranchen, überprüft.

Natürlich sollte die Dokumentation der routinemäßigen Aktualisierungen und Überprüfungen durch Ad-hoc-Überprüfungen ergänzt werden, die von der Erfahrung und dem Urteilsvermögen des Managementteams abhängen. Gibt es beispielsweise eine bedeutende Kombination von Aktualisierungen des Zeitplans, der Risiken und der Finanzen, die sich kumulativ auf den Business Case auswirken, darf das Managementteam nicht bis zur nächsten Routineüberprüfung warten.

Der Fortschritt wird in Übereinstimmung mit dem Kommunikationsplan routinemäßig mit den Beteiligten kommuniziert. Wenn ein Aspekt der Arbeit die vereinbarten Toleranzen überschreitet oder voraussichtlich überschreiten wird, muss dies an den Sponsor weitergegeben werden.

 

Korrektive Maßnahmen

Ein gewisses Maß an Korrekturmaßnahmen wird ständig stattfinden. Dies ist das Wesen der Koordinierung der Arbeit und kann so einfach sein wie die Verlegung von Sitzungen oder die Zuweisung einer Aufgabe an eine andere Person aufgrund von Krankheit.

Bei diesen Korrekturmaßnahmen handelt es sich um umfangreichere Maßnahmen, die eine Abweichung vom Basisplan darstellen. Es gibt eine Vielzahl von Beispielen dafür, was eine Korrekturmaßnahme darstellt, und wie sie gehandhabt wird, hängt in erster Linie von der Erfahrung und dem Urteil des Managementteams ab.

Zwei entscheidende Merkmale sind:

• Auf welche Aspekte der Arbeit bezieht sich die Korrekturmaßnahme?

• Der Handlungsbedarf kann sich auf eine oder alle der grundlegenden P3-Komponenten in beliebiger Kombination beziehen. Er kann ganz konkret darin bestehen, dass ein Produkt die Qualitätskontrolle nicht bestanden hat (Umfang), dass sich die Materiallieferung verzögert (Zeitplan) oder dass die Ressourcen unterschätzt wurden (Ressourcen und Kosten). Weniger greifbar kann es sein, wenn z. B. neue Risiken identifiziert wurden, die das Gesamtrisiko erheblich erhöhen, oder wenn einflussreiche Beteiligte ihre Position in Bezug auf die Arbeit geändert haben.

• Es ist wichtig, dass die grundlegenden Komponenten der Arbeit in ihrer Beziehung zueinander verstanden werden. Wie wirkt sich die Notwendigkeit, ein Produkt zu verwerfen und neu zu bauen, auf den Zeitplan aus; wie wirkt sich eine Änderung des Zeitplans auf die Risiken und die Verfügbarkeit von Ressourcen aus; welche Interessengruppen sind betroffen und wie; welche Auswirkungen hat der überarbeitete Zeitplan auf die Finanzierungsvereinbarungen? - und so geht es weiter.

• Ein Verständnis für diese komplexen Zusammenhänge ergibt sich aus einer gründlichen Planung und Pflege der Übergabedokumente. Kurz gesagt, wenn die Arbeit unzureichend geplant wurde, wird sie sehr schwer zu kontrollieren sein.

• Wie streng ist die Korrekturmaßnahme?

• Das erste und offensichtlichste Unterscheidungsmerkmal für den Schweregrad ergibt sich aus den in den Managementplänen festgelegten Toleranzen. Wenn die Ausführungspläne mit den Fortschritten aktualisiert werden, sollten sie in der Lage sein, nicht nur festzustellen, dass die Toleranzen überschritten wurden, sondern auch vorherzusagen, dass die Toleranzen zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft überschritten werden könnten.

• Wenn geeignete Techniken definiert und implementiert wurden, sollte die Eskalation auf der Grundlage erfolgen, dass ein Problem wahrscheinlich ist und nicht, dass ein Problem aufgetreten ist. Die Korrekturmaßnahme kann daher vor der Umsetzung im Rahmen des Eskalationsteils des Prozesses zwischen dem Manager und dem Sponsor besprochen und vereinbart werden.

• Selbst bei den besten Planungs- und Kontrollverfahren ist es immer möglich, dass Ereignisse eintreten, die nicht vorhergesehen wurden. Der Ausfall eines wichtigen Geräts oder die Insolvenz eines Lieferanten kann unmittelbare und unvorhersehbare Auswirkungen haben. In diesen Fällen kann die erforderliche Korrekturmaßnahme eine umfangreiche Neuplanung erfordern. Ausführungspläne müssen unter Umständen nicht nur angepasst, sondern überarbeitet werden. Diese werden als Ausnahmepläne bezeichnet und sind einfach neue Ausführungspläne, die zeigen, wie die Probleme gelöst werden sollen. Ausnahmepläne sollten dem Sponsor zur Genehmigung vorgelegt werden.

• Die letzte Überlegung ist die Auswirkung auf den Business Case. Können die Pläne überarbeitet werden, so dass das Projekt oder Programm weiterhin gerechtfertigt ist? Wenn nicht, kann die Korrekturmaßnahme darin bestehen, das Projekt oder Programm vorzeitig zu beenden, um weitere Investitionen zu verhindern, die keine angemessene Rendite erbringen.

 

Abgeschlossene Arbeit annehmen

Irgendwann während der Koordinierungs- und Fortschrittsüberwachungsaktivität wird ein Ausführungsteam dem Managementteam sagen: "Dieses Stück Arbeit ist fertig". Je nach Gegebenheit kann das Ausführungsteam eine Qualitätskontrolle durchgeführt haben und die Ergebnisse einfach als Beweis dafür vorlegen, dass die Arbeit abgeschlossen ist, oder es kann sein, dass das Managementteam für die Qualitätskontrolle verantwortlich ist und nun die Ergebnisse der Bemühungen des Ausführungsteams prüfen muss.

Dies kann von einer einfachen Inspektion von Standardkomponenten bis hin zu umfangreichen Tests und einer formellen, vertraglichen Abnahme reichen. Unabhängig davon, ob die Abnahme formell oder informell erfolgt, bedeutet sie die Übertragung der Verantwortung für die Arbeit und ihre Produkte vom Ausführungsteam auf das Managementteam.

Sobald die Arbeit abgenommen wurde, sollten die Übergabedokumente aktualisiert werden, und die Abnahme sollte, falls erforderlich, den relevanten Stakeholdern mitgeteilt werden.

 

Projekte und Programme

Bei kleinen Projekten kann der Ausführungsprozess einfach angewendet werden, aber mit zunehmender Komplexität der Arbeit wird es notwendig, sie in überschaubare Teile zu zerlegen. Diese Aufteilung erfolgt in zwei Hauptformen, horizontal und vertikal.

Bei der so genannten "horizontalen" Dekomposition wird die Ausführungsphase in Phasen oder Tranchen aufgeteilt. Diese helfen dem Managementteam, indem sie Techniken wie Go/No-Go-Kontrolle und rollierende Planung ermöglichen.

Bei der "vertikalen" Dekomposition werden Arbeitspakete delegiert. Dies kann in Form von Teilprojekten oder Arbeitspaketen innerhalb eines Projekts oder von Projekten innerhalb eines Programms erfolgen.

Diese Dekomposition erfordert zusätzliche Prozesse. Wo Stufen und Tranchen erstellt werden, gibt es Grenzen zwischen ihnen. Diese werden durch den Prozess der Abgrenzung verwaltet. Wenn Arbeit durch vertikale Zerlegung delegiert wird, wird sie durch den Entwicklungsprozess verwaltet.