Definitionsprozess

Allgemein

Dieser Prozess steuert die Definitionsphase im Lebenszyklus eines Projekts oder Programms. Seine Ziele sind:

• sich ein detailliertes Bild von Projekt oder Programm zu machen;
• festzustellen, ob der Arbeitsauftrag gerechtfertigt ist;
• Governance-Strategien zu beschreiben, die besagen, wie der Arbeitsauftrag gesteuert werden soll;
• eine Genehmigung des Auftraggebers für die Übergabephase einholen.

Ein genehmigter Auftrag und ein Definitionsplan setzen diesen Prozess in Gang, der im Grunde genommen derselbe ist, unabhängig davon, ob dieser als Arbeitsauftrag für ein Projekt oder Programm beschlossen wurde. Das Ergebnis ist eine Reihe von Dokumenten, die alle Aspekte des Arbeitsauftrages beschreiben, wobei dessen Inhalt und Ausführlichkeit je nach Gegebenheiten variiert.

 

 

 

Im Rahmen des Definitionsprozesses wird das Management und Durchführung des Arbeitsauftrages geplant. Eine Zusammenfassung aller Pläne wird dann dem Sponsor vorgelegt, um eine Genehmigung für die Durchführungsphase zu erhalten. Obwohl der formale Antrag auf Genehmigung am Ende des Prozesses gestellt wird, sollten Manager und Sponsor während des gesamten Prozesses in regelmäßiger Kontakt verbleiben.

Wenn der formelle Antrag auf Genehmigung schliesslich gestellt wird, sollte der Sponsor eine gute Vorstellung davon haben, was vorgeschlagen wird. Dies ist insbesondere wichtig, wenn für einige Arbeitspakete eine vorige Zustimmung des Sponsors erforderlich ist.

Die Planung, wie der Arbeitsauftrag umgesetzt werden soll, beinhaltet die Entwicklung von Richtlinien und Verfahren für alle relevanten Funktionen, die genutzt werden sollen. Was eine "relevante Funktion" ist, hängt von den Gegebenheiten des Arbeitsauftrages ab.

Die Planung, wie der Arbeitsauftrag durchgeführt werden soll, setzt voraus, dass das Definitionsteam in allen relevanten Funktionen kompetent ist. Die sich daraus ergebenden Übergabedokumente definieren ein Projekt oder Programm und dessen Typ, wie es durchgeführt werden soll. Sobald es genehmigt ist, werden diese Dokumente als Ausgangspunkt für die Überwachung und Kontrolle des Fortschritts herangezogen.

Thamhain und Wilemon haben festgestellt, dass in dieser Phase des Lebenszyklus die Konflikte in der Regel am grössten sind. Wenn dies mit der Tatsache kombiniert wird, dass sich das Team noch zusammenfinden muss und sich wahrscheinlich in Tuckmans "Storming"-Phase befindet, dann ist klar, dass der Projekt- oder Programmmanager sehr konfliktsensibel sein und über gute Führungs-, Konfliktmanagement- und Einflussfähigkeiten verfügen muss.

Ein gut durchgeführter Definitionsprozess bildet die Grundlage für einen erfolgreichen Übergabeprozess.

 

Ernennung des Definitionsteams

Bei kleineren Projekten kann das Ermittlungsteam über ausreichende Fachkenntnisse und Kapazitäten verfügen, um die vollständige Definition fortzusetzen und auszuführen. Bei größeren Projekten und Programmen ist es wahrscheinlich, dass das Ermittlungsteam ergänzt werden muss, um über ausreichende Kapazitäten mit entsprechend erforderlichen Fähigkeiten zu verfügen. Für ein Bauprojekt müssen möglicherweise zusätzliche Fachleute wie Bauingenieure oder Ingenieure für Mechanik und Elektrotechnik (M&E) eingestellt werden; für ein IT- oder Geschäftsänderungsprogramm müssen möglicherweise zusätzliche Business-Analysten oder Systemarchitekten eingestellt werden.

Diese technischen Rollen konzentrieren sich auf die Festlegung des Arbeitsumfangs und sind weniger an der Ausführungsphase des Projekts oder Programms beteiligt. Die Erstellung von Managementplänen, Dokumente zum Arbeitsumfang auf abstrakten Level und anfänglichen Übergabedokumente wird in der Regel von Verantwortlichen (Rollen) übernommen, die später das Team bilden, das die die Übergabe begleitet.

 

Definition des Umfangs

Die in der Funktion Umfangsmanagement beschriebenen Verfahren werden eingesetzt, um Anforderungen aller Stakeholder zu erfassen, Lösungen zu entwickeln und gegebenenfalls den Nutzen zu definieren. Der Umfang einiger Projekte wird nur die Outputs umfassen, während andere auch den Nutzen beinhalten werden. Der Umfang von Programmen umfasst den Nutzen und oft auch erhebliche geschäftliche Veränderungen, die zur Erreichung dieses Nutzens erforderlich waren.
Zu den Dokumenten, die für das Projekt oder Programm geeignet sind, könnten gehören:

• Spezifikationen
• Bauplan
• Nutzenprofile
• Leitvorstellung
• Produktstrukturpläne
• Projektstrukturpläne

Der Umfang der Dokumente zum Projektumfang und die darin enthaltenen Details werden auch durch den gewählten Lebenszyklus beeinflusst. In einem seriellen Lebenszyklus werden die Ziele (Outputs oder Nutzen) in dieser Phase in der Regel detaillierter definiert als in einem parallelen Lebenszyklus. Bei parallelen Ansätzen (wie z. B. agilem Vorgehen) wird der Umfang während des gesamten Lebenszyklus kontinuierlich weiterentwickelt, so dass die anfängliche Definition auf abstrakten Level und flexibel ist.

 

Vorautorisierung der Arbeit

Der Abschluss aller Planungsarbeiten vor der Mobilisierung oder dem Beginn der Lieferarbeiten ist oft nicht praktikabel. Möglicherweise werden spezielle Materialien oder Ausrüstungen benötigt, für die lange Vorlaufzeiten gelten; die Beschaffung von Lieferanten durch Ausschreibungen muss möglicherweise frühzeitig beginnen; die Beantragung gesetzlicher oder behördlicher Genehmigungen kann zeitaufwändig sein.

Parallel zur Planung sollte das Managementteam alle notwendigen Vorarbeiten ermitteln, die vor der vollständigen Festlegung oder Genehmigung durchgeführt werden müssen. Der Vorteil einer vorläufigen Materialbestellung oder der Einleitung eines Ausschreibungsverfahrens muss gegen das Risiko abgewogen werden, dass die nächste Phase oder Tranche nicht genehmigt wird.

Die Durchführung von Arbeiten im Vorfeld der Genehmigung sollte geplant und mit dem Sponsor vereinbart werden. Der Abschluss dieser Arbeiten muss sich in den Plänen widerspiegeln, aber die Tatsache, dass die Vorabgenehmigungsarbeiten abgeschlossen sind, sollte keinen Einfluss auf die Beurteilung der Tragfähigkeit des Geschäftsfalles haben, wenn der Antrag auf Genehmigung gestellt wird.

 

Vorbereitung von Governance-Dokumenten

Zur Governance-Dokumentation gehören intern erstellte Managementpläne und alle relevanten externen Grundsatzdokumente. Managementpläne können für viele Funktionen erstellt werden, und jedes funktionale Verfahren beginnt mit einem Schritt namens "Plan". Einige, wie z. B. ein Plan für das Stakeholder-Management oder ein Plan für das Risikomanagement, sind universell, da die Notwendigkeit, Stakeholder und Risiken zu managen, für alle Projekte und Programme gilt. Andere, wie z. B. ein Plan für das Nutzenmanagement oder ein Plan für das Beschaffungsmanagement, sind nur dann relevant, wenn der Arbeitsumfang die Erbringung von Leistungen umfasst oder externe Lieferanten eingesetzt werden.

Je nach Umfang der Arbeit entscheidet das Definitionsteam, für welche Funktionen ein Managementplan erforderlich ist. In reiferen Organisationen gibt es Standard-Managementpläne, die an den spezifischen Kontext der Arbeit angepasst werden können. In weniger ausgereiften Organisationen werden Managementpläne in der Regel für jedes neue Projekt oder Programm neu erstellt.
Managementpläne sollten nicht isoliert erstellt werden. Jeder einzelne Plan wird von den Lieferdokumenten und anderen

Managementplänen beeinflusst. Wenn beispielsweise in der Karte der Interessengruppen potenzieller Widerstand gegen die Arbeiten festgestellt wird, muss der Risikomanagementplan sicherstellen, dass diese Art von Risiko angemessen gehandhabt wird.
 

Übergabeplanung

Inhalt und Umfang dieser Tätigkeit sind für jedes Projekt oder Programm einzigartig. Verschiedene Planungsdokumente werden unterschiedliche Aspekte behandeln. Typische Beispiele sind:

• Terminplanungsdokumente, z. B. Tätigkeitsnetze, Gantt-Diagramme, Meilensteinpläne.
• Risikodokumente, z. B. Risikoregister, Risikoreaktionspläne, Monte-Carlo-Analyse.
• Stakeholder-Dokumente, z. B. Stakeholder-Register, Stakeholder-Karte, Kommunikationsplan.
• Ressourcendokumente, z. B. Ausschreibungsdokumente, Lieferantenspezifikationen, Verträge, Service Level Agreements.
• Finanzunterlagen, z. B. Investitionsrechnungen, Kostenvoranschläge, Budgets, Cashflows.

Obwohl diese Instrumente und Techniken einzeln aufgeführt sind, wirken sie alle zusammen. Es ist nicht möglich, sie alle nacheinander vorzubereiten. Der Prozess ist ein iterativer Prozess, bei dem z. B. der erste Entwurf der Stakeholder-Karte Informationen für den ersten Entwurf des Risikoregisters liefert, was sich wiederum auf die erste Investitionsbewertung auswirken kann.

In der Regel ist es nicht notwendig oder sogar wünschenswert, das gesamte Projekt oder Programm im Detail zu planen. Bei einem Projekt wird die erste Phase detailliert geplant, der Rest der Arbeit wird jedoch auf einer höheren Ebene geplant. Bei einem Programm wird die erste Tranche detaillierter geplant als der Rest der Arbeiten. Dies wird als rollierende Wellenplanung bezeichnet. Die Umsetzungsdokumentation besteht daher aus zwei Teilen: den allgemeinen Umsetzungsplänen und den detaillierten Umsetzungsplänen für die erste Phase oder Tranche.

Sobald das Projekt oder Programm genehmigt ist, werden diese Dokumente als "Basisdokumente" festgelegt. Während der Durchführungsphase werden die Fortschritte überwacht und mit den Basisdokumenten verglichen.

 

Konsolidierung der Definitionsdokumentation

Am Ende des Definitionsprozesses wird dem Projekt- oder Programmträger ein Antrag auf Genehmigung vorgelegt. Die Entscheidung, ob die Durchführungsphase eingeleitet wird oder nicht, wird nach Prüfung der einschlägigen Unterlagen getroffen. Wird die Genehmigung erteilt, ist der nächste Schritt die Mobilisierung der ersten Stufe oder Tranche der Durchführungsphase. Wird die Genehmigung verweigert, wird eine Minimalversion des Abschlussverfahrens durchgeführt, um das Definitionsteam zu demobilisieren und die Informationen zu archivieren.

Obwohl die Art der zur Genehmigung vorgelegten Dokumente je nach Kontext variiert, ist es üblich, drei Dokumente vorzulegen:

• Projekt- oder Programmverwaltungsplan

• Dieses Dokument fasst alle Managementpläne für das Projekt oder Programm zusammen oder bündelt sie. Es kann ein einzelnes, in sich geschlossenes Dokument mit einem Abschnitt für jede relevante Funktion oder eine Sammlung separater Managementpläne sein.

• In einer ausgereiften Organisation, die für ihr gesamtes Projekt- und Programmangebot standardisierte Managementpläne verwendet, ist es lediglich erforderlich, im Gesamtmanagementplan auf diese zu verweisen und die Anpassungen für den Kontext der aktuellen Arbeit hervorzuheben. Ein Sponsor, der mit diesen organisatorischen Standards vertraut ist, braucht nur die Anpassungen zu berücksichtigen, um sich zu vergewissern, dass für die Arbeit die erforderliche Governance vorhanden ist.

• Business Case

  Im Business Case wird die Rechtfertigung für die Arbeit erläutert. Er fasst den Umfang zusammen und wägt diesen gegen die Kosten und Risiken ab, die zur Erreichung des Ziels erforderlich sind. Dabei wird auf detailliertere Übergabe- und Inhaltsdokumente wie die Spezifikation, Budgets, das Risikoregister usw. verwiesen.

• Projekt- oder Programm-Managementplan
• Der Managementplan zeigt, wie die Ziele erreicht werden sollen. Er fasst die Umsetzungsdokumente zusammen und enthält einen Gesamtzeitplan, den Ressourcenbedarf, den Cashflow und die Organisationsstrukturen. Dieser Plan kann alle durchzuführenden Arbeiten abdecken oder er kann auf detailliertere Pläne für Phasen, Tranchen oder Funktionsbereiche wie Kommunikation, Risiko oder Qualität verweisen.

 

Mobilisieren Sie

Sobald die Genehmigung erteilt ist, kann das Projekt oder Programm in Angriff genommen werden. Damit werden alle Ausrüstungen, Einrichtungen und sonstigen Ressourcen bereitgestellt, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind.

 

Projekte und Programme

Bei kleinen Projekten können die Definitionsaktivitäten vom Projektmanager verwaltet und durchgeführt werden, aber die Kombination aus einem separaten Sponsor und Manager ist die Mindestanforderung. Es kann auch möglich sein, die Identifizierungs- und die Definitionsphase in einem einzigen Prozess zusammenzufassen.

Bei diesem Prozess entsteht eine Menge an Dokumentation. Ein Zuviel ist für den potenziellen Erfolg der Arbeit ebenso schädlich wie ein Zuwenig. Der Dokumentationsteil von Praxis sollte nicht als die Menge an Dokumenten gesehen werden, die erstellt werden müssen. Vielmehr geht es um die Palette der Dokumente, die verwendet werden können. Ein wichtiger Teil dieses Prozesses ist die Entscheidung darüber, welche Dokumente am besten zum Umfang und zur Komplexität des jeweiligen Projekts oder Programms passen.

Ein wichtiges Element ist dabei die Entscheidung darüber, welche Unterlagen für die Beantragung einer Genehmigung relevant sind. Bei kleinen Projekten kann die Dokumentation in einer Präsentation für den Sponsor auf die wichtigsten Punkte reduziert werden. Bei großen Projekten oder Programmen können die Leitungs- und Umsetzungsdokumente zusammengefasst und dem Sponsor zur Prüfung vorgelegt werden, wobei die detaillierten Dokumente bei Bedarf zur Einsichtnahme zur Verfügung stehen.

In manchen Kontexten kann der Definitionsprozess von einer Kundenorganisation durchgeführt werden. Die Definitionsdokumentation kann an einen Auftragnehmer übergeben werden, der die Übergabe plant. Der Definitionsprozess wird dann zwischen der Auftraggeber- und der Auftragnehmerseite des Projekts aufgeteilt.

Bei größeren Programmen kann der Definitionsprozess ein kleines, eigenständiges Projekt sein. Er kann als Projekt durchgeführt werden, wobei die Programmdefinitionsdokumentation und der Durchführungsplan die Ergebnisse des Projekts darstellen. Alle Aspekte des Prozessmodells sind skalierbar und kleinere Versionen können in größeren verschachtelt werden.