Allgemein
Das Risikomanagement ermöglicht es, einzelne Risikoereignisse und das Gesamtrisiko zu verstehen und proaktiv zu steuern, um den Erfolg durch die Minimierung von Bedrohungen und die Maximierung von Chancen zu optimieren. Seine Ziele sind:
- sicherstellen, dass die Höhe des Gesamtrisikos innerhalb eines Projekts, Programms oder Portfolios mit den Unternehmenszielen vereinbar ist;
- dafür sorgen, dass die einzelnen Risiken und Maßnahmen ermittelt werden;
- die Auswirkungen von Bedrohungen der Ziele zu minimieren;
- die Möglichkeiten innerhalb des Arbeitsbereichs zu optimieren.
Alle Projekte, Programme und Portfolios sind mit Risiken behaftet, da jedes Projekt eine einzigartige Kombination aus Zielen, Lösungen, Menschen und Rahmenbedingungen darstellt. Jedes Projekt, Programm und Portfolio hat ein inhärentes Maß an Gesamtrisiko. Dieses Gesamtrisiko besteht aus zwei Komponenten: Risikoereignisse und Unsicherheit.
Ein Risikoereignis ist ein identifizierbares Ereignis, das, wenn es eintritt, Auswirkungen auf die Ziele haben wird. Der Schlüsselsatz ist hier "wenn es eintritt". Beim Risikomanagement geht es darum, sich mit Dingen zu befassen, die eintreten oder nicht eintreten können.
Ungewissheit bezieht sich auf eine Form von Risiko, die nicht als spezifisches Risikoereignis identifiziert werden kann. So kann beispielsweise beim Einsatz innovativer Technologien eine Unsicherheit hinsichtlich der Leistung oder Zuverlässigkeit einiger Komponenten bestehen. Auf einer profaneren Ebene ist jede Planung mit einem gewissen Grad an Unsicherheit behaftet, da sie auf unterschiedlich genauen Schätzungen beruht.
Risikoereignisse werden entweder als positiv oder negativ angesehen. Ein negatives Risiko (Bedrohung) ist den meisten Menschen am geläufigsten. Es handelt sich um etwas, das sich negativ auf die Ziele auswirkt, wenn es eintritt. Ein positives Risiko (Chance) ist etwas, das den Wert der Arbeit erhöhen kann, wenn es eintritt.
Das unten dargestellte Verfahren beginnt mit dem Planungsschritt, der den Umfang und die Ziele des Risikomanagements festlegt und zu einem Risikomanagementplan führt. Viele Risikomanagementpläne konzentrieren sich auf den Umgang mit Risikoereignissen, weil diese greifbarer sind. Eine reifere Organisation wird sicherstellen, dass die Pläne auch die Unsicherheit berücksichtigen und diesem schwer zu quantifizierenden Aspekt des Gesamtrisikos Rechnung tragen.
Der Schritt der Einleitung erfolgt, sobald die Arbeiten genehmigt und die für das Risikomanagement erforderlichen Ressourcen mobilisiert sind.
Der erste spezifische Schritt des Verfahrens besteht darin, Risikoereignisse und Unsicherheiten zu ermitteln. Diese werden im Risikoregister dokumentiert. Es gibt viele Techniken, die bei der Risikoidentifizierung helfen, aber der größte Fehler vieler P3-Manager besteht darin, diesen Schritt zu weit zu gehen. Da es bei der Risikoermittlung darum geht, an Dinge zu denken, die möglicherweise nicht eintreten, ist die Liste der möglichen Risikoereignisse im wahrsten Sinne des Wortes endlos. Erfahrene P3-Manager trennen die Risiken, die gemanagt werden müssen, von denen, die als "Hintergrundrisiko" zu betrachten sind.
Im nächsten Schritt wird die Art des Risikos bewertet und, soweit möglich, seine potenziellen Auswirkungen auf die Ziele abgeschätzt. Es gibt eine Vielzahl von Risikotechniken, um sowohl die Risikoereignisse als auch die breitere Unsicherheit zu bewerten. Diese lassen sich in zwei Gruppen einteilen, die allgemein als qualitative und quantitative Risikotechniken bezeichnet werden.
Sobald das Risiko verstanden ist, muss das Managementteam entscheiden, wie es darauf reagieren will. Auch hier gibt es verschiedene Ansätze für den Umgang mit Bedrohungen und Chancen, und die geplanten Reaktionen werden in das Risikoregister aufgenommen.
Je nach Art der geplanten Maßnahmen werden einige bereits im Rahmen der Umsetzungspläne umgesetzt, während andere erst bei Eintreten des Risikos zum Tragen kommen.
Das Verfahren ist iterativ, wobei die Schritte der Bewertung und der Reaktionsplanung möglicherweise zur Ermittlung weiterer Risiken führen.
Das Risiko gehört zum täglichen Leben dazu. Alle Tiere haben sich entwickelt, um mit Risiken umzugehen, und natürlich reagieren verschiedene Individuen auf unterschiedliche Weise. P3-Manager müssen die verhaltensbedingten Einflüsse sowohl von Einzelpersonen als auch von Gruppen auf das Risikoverfahren erkennen und steuern. Dieser Risikokontext kann einen erheblichen Einfluss auf die Wirksamkeit des Verfahrens haben.
Das Management allgemeiner Gesundheits- und Sicherheitsrisiken (Gefährdungen) ist in der Regel vom P3-Risikomanagement ausgeschlossen, da das Management dieser Risiken traditionell von einer separaten Funktion innerhalb der Organisation übernommen wird.
Projekte, Programme und Portfolios
Die Art des Risikos und die Grundsätze für sein Management unterscheiden sich nicht zwischen Projekten, Programmen und Portfolios. In der Tat unterscheidet sich das Management von P3 nicht sehr von denen anderer menschlicher Unternehmungen. Die Besonderheiten variieren jedoch mit der Komplexität der Arbeit. Die Risikoereignisse werden zahlreicher und vielfältiger, und die Unsicherheit wird zu einem einflussreicheren Faktor.
Je komplexer die Arbeit wird, desto mehr wird das Management verteilt. Großprojekte werden in Teilprojekte unterteilt, Programme in Projekte, Portfolios in Projekte und Programme. Infolgedessen wird auch das Risikomanagement aufgeteilt, und das ist der Unterschied zwischen dem Risikomanagement bei kleineren Projekten und komplexeren Arbeiten.
So muss beispielsweise das Managementteam eines Programms einen Plan für das Risikomanagement des Programms entwickeln, der die Kohärenz zwischen den Aktivitäten auf Programmebene, den Projekten und dem Änderungsmanagement fördert. Anschließend delegieren sie die Verantwortung für das Risikomanagement an die Projektmanager und die Verantwortlichen für Geschäftsänderungen. Jedes Projekt und jeder Bereich der Geschäftsänderung führt sein eigenes Risikoregister.
Die Herausforderung für das Programmmanagementteam ergibt sich aus der Tatsache, dass Risiken nicht dieselben Grenzen respektieren. Risikoereignisse haben oft Auswirkungen, die über das Projekt oder den Geschäftsbereich des Gastgebers hinausgehen. Das Programmmanagementteam muss ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit der Delegation und der Notwendigkeit der Koordinierung finden. Alle Teile des Programms müssen zusammenarbeiten, um zu verstehen, welche Risikoereignisse im Risikoregister des Programms erfasst (und auf dieser Ebene verwaltet) werden sollten und welche Ereignisse auf einer eher "lokalen" Ebene erfasst und verwaltet werden sollten.
Die Grundlage für dieses gemeinsame Verständnis ist die Analyse von Risiken und Unsicherheiten und insbesondere der Ziele, auf die sich das Risiko auswirkt. Risiken, die sich lokal auf die Projektziele auswirken, können eindeutig auf Projektebene gesteuert werden. Risiken, die sich direkt auf die Programmziele auswirken, sollten in das Risikoregister des Programms aufgenommen werden. Der schwierige Bereich ist wie immer der dazwischenliegende.
Dies zu verstehen ist gleichbedeutend mit dem Verständnis der Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Programmzielen. Wenn die Realisierung eines Nutzens durch eine einmonatige Verzögerung bei der Lieferung eines Ergebnisses beeinträchtigt wird, dann ist ein Risikoereignis, das eine zweimonatige Verzögerung bei der Lieferung verursachen könnte, eindeutig ein Risiko auf Programmebene. Die Teams müssen sich auch darüber im Klaren sein, wie sich ein Risiko zwischen den Ebenen bewegen kann, da sich seine Auswirkungen mit der Zeit verändern.
Für große, komplexe Projekte und Portfolios gelten dieselben Fragen, wenn auch mit etwas anderen Schwerpunkten.
