Allgemein
Der Risikokontext befasst sich mit den individuellen und gruppenspezifischen Einstellungen und Verhaltensweisen, die sich auf die Art und Weise auswirken, wie ein Risiko entsteht und wie es gehandhabt werden kann.
Dieser Kontext kann als aus zwei Komponenten bestehend betrachtet werden: Risikoeinstellung und Risikobereitschaft.
Die Risikoeinstellung beschreibt die natürliche Reaktion eines Individuums oder einer Gruppe auf Unsicherheit jeglicher Art. Sie hängt von der Risikowahrnehmung der Menschen ab, die wiederum von einer Reihe von Faktoren auf bewusster und unbewusster Ebene beeinflusst wird.
Die Auswirkung der Risikoeinstellung zeigt sich am deutlichsten bei der Reaktionsplanung im Rahmen des Risikomanagementverfahrens, wo sie die Art und Weise beeinflusst, wie ein Risiko nach Ansicht der Beteiligten angegangen werden sollte.
Die Einstellungen lassen sich auf drei Arten klassifizieren: risikoscheu, risikoneutral und risikofreudig.
Wie der Name schon sagt, gehen risikoscheue Menschen nicht gerne Risiken ein. In einigen Fällen ist dies ein positiver Vorteil. Bei der Planung von Arbeiten, die in Bezug auf Gesundheit und Sicherheit risikoreich sind, oder vielleicht bei der Hilfeleistung in einem Kriegsgebiet, ist es definitiv von Vorteil, risikoscheu zu sein. Das inhärente Risiko wird dadurch nicht beseitigt, aber es bedeutet, dass der Planer einen sehr vorsichtigen Ansatz bei der Planung von Risikomaßnahmen verfolgt.
In manchen Fällen ist die Risikoscheu ein Nachteil. Wenn es bei einem Projekt um die Entwicklung von Produkten für ein Technologieunternehmen geht, das sich in einem schnelllebigen und wettbewerbsintensiven kommerziellen Umfeld befindet, ist es wahrscheinlich nicht hilfreich, risikoscheu zu sein. In dieser Situation müssen die Planer eher am risikofreudigen Ende des Spektrums stehen.
Die Risikoeinstellung kann einen großen Einfluss auf den Bewertungsschritt haben, insbesondere wenn qualitative Risikotechniken verwendet werden. Jemand, der von Natur aus risikoscheu ist, kann die Wahrscheinlichkeit und die Auswirkungen eines Risikoereignisses höher einschätzen als jemand, der von Natur aus risikofreudig ist. Wenn große Risiken genau bewertet werden müssen, können Techniken wie Delphi helfen, die unterschiedlichen Risikoeinstellungen der beteiligten Personen in Einklang zu bringen.
Wie in so vielen Rollen besteht die Aufgabe des Einzelnen darin, seine natürliche Neigung zur Ungewissheit mit den Erfordernissen der anstehenden Arbeit in Einklang zu bringen. Vielleicht ist es die beste persönliche Eigenschaft, risikoneutral zu sein, weil es dann leichter ist, zur Abneigung oder zur Risikobereitschaft überzugehen, wenn es der Kontext erfordert.
Die Risikobereitschaft gibt die Höhe des Risikos an, das eine Person oder eine Organisation bereit ist einzugehen, um ihre Ziele zu erreichen, und zeigt sich am deutlichsten in der Identifikationsphase des Verfahrens. Es mag offensichtlich sein, dass das oben erwähnte Technologieunternehmen eine hohe Risikobereitschaft hat, um sein Ziel zu erreichen, innovative neue Produkte schnell auf den Markt zu bringen. Weniger offensichtlich ist, dass auch die Wohltätigkeitsorganisation, die Hilfe in ein Kriegsgebiet liefert, eine hohe Risikobereitschaft haben muss. Ohne diese würden sie zu Hause bleiben und nicht riskieren, beschossen zu werden.
Dies verdeutlicht den Unterschied zwischen Risikoeinstellung und Risikobereitschaft. Beide müssen den vorherrschenden Kontext der Arbeit widerspiegeln.
Ein P3-Manager muss die Risikobereitschaft der betreibenden Organisation in Bezug auf die Arbeit und die Risikoeinstellung der Teammitglieder und Interessengruppen verstehen. Während des Definitionsprozesses werden Funktionen wie die Lösungsentwicklung stark von der Risikobereitschaft der Beteiligten beeinflusst. Einige Möglichkeiten, Anforderungen zu erfüllen, können zwar schnell geliefert werden oder hohe Erträge bringen, sind aber auch mit einem hohen Risiko verbunden. Diese wären für risikofreudige Stakeholder akzeptabel, nicht aber für diejenigen, die risikoscheu sind. Nicht alle Stakeholder sind gleich.
Projekte, Programme und Portfolios
Ein sehr offensichtlicher Unterschied zwischen kleinen Projekten an einem Ende der Skala und Portfolios am anderen Ende ist die Anzahl der beteiligten Personen. Während das Spektrum der an einem Portfolio beteiligten Personen wahrscheinlich alle Punkte des Spektrums der Risikoeinstellung abdeckt, ist ein Projekt sehr stark von der Einstellung seines Managers und seines Sponsors abhängig. Am weniger komplexen Ende des Spektrums müssen der Manager und der Sponsor daher sehr selbstbewusst sein und ihre Instinkte kontrollieren, um die Bedürfnisse des Projekts zu erfüllen. Am komplexen Ende des Spektrums muss das Managementteam daran arbeiten, die unzähligen unterschiedlichen Haltungen so zu steuern, dass sie den Anforderungen des Programms oder Portfolios entsprechen.
Wenn an den Arbeiten mehrere Organisationen beteiligt sind, muss der P3-Manager die Bedürfnisse der verschiedenen Interessengruppen ausgleichen. Wenn ein Projekt beispielsweise von einem Auftragnehmer im Auftrag eines Kunden durchgeführt wird, kann es unterschiedliche Risikobereitschaften geben. Der Auftragnehmer kann risikoscheu sein, um den Gewinn aus dem Vertrag zu sichern, während der Kunde risikofreudig sein kann, wenn es Möglichkeiten gibt, den Wert des Projektergebnisses zu steigern.
Dies kann dem Kontext eine ethische Dimension verleihen. Ein Projektleiter kann ein Risiko erkennen, das sich auf den Wert des Ergebnisses für den Kunden, nicht aber auf den Gewinn des Auftragnehmers auswirkt. Wenn die Mittel zur Bewältigung des Risikos sich negativ auf den Gewinn des Auftragnehmers auswirken, zögert er möglicherweise, dies zu erwähnen.
Es ist zu hoffen, dass die zunehmende Professionalität im P3-Management dazu führt, dass der Projektmanager im besten Interesse des Auftraggebers handelt und der Auftraggeber dies in seinem Umgang mit dem Auftragnehmer anerkennt. Das gleiche Prinzip kann auch für Projektmanager innerhalb eines Programms gelten.
Die Programm- und Portfoliomanagementteams müssen sicherstellen, dass sich das akzeptable Risikoniveau für die Arbeit als Ganzes im Risikomanagement der einzelnen Projekte und Programme widerspiegelt. Das bedeutet nicht, dass jedes Projekt oder Programm die gleiche Risikobereitschaft haben muss, aber sie müssen kategorisiert, nach Prioritäten geordnet und unter Berücksichtigung des akzeptablen Gesamtrisikos abgewogen werden.
