Finanzmanagementplan

In manchen Zusammenhängen werden nicht alle Aspekte dieses Plans relevant sein. In anderen Zusammenhängen kann es notwendig sein, diesen Plan auf mehrere Managementpläne auszuweiten.

Projekte, die Teil eines Programms sind, müssen möglicherweise keine Investitionsbewertung durchführen oder die Finanzierung festlegen. Größere Infrastrukturprogramme müssen möglicherweise einen Managementplan für die Finanzierung entwickeln, der vom Managementplan für die Finanzkontrolle getrennt ist.

Richtlinien

• Einführung

• In der Einleitung wird der Hintergrund der Arbeit beschrieben und deutlich gemacht, wie sich dieses Dokument zu anderen relevanten Dokumenten verhält, z. B. zu einem Plan zum Scope Management oder zu den Strategien der betreibenden Organisation, des übergeordneten Programms oder des Portfolios.

• Rollen und Verantwortlichkeiten

• Die Zuständigkeit für das Finanzmanagement kann vom Projektleiter bei kleineren Projekten bis hin zu einem speziellen Team von Spezialisten bei einem großen Programm oder Portfolio reichen. In diesem Abschnitt des Managementplans muss klar beschrieben werden, welche Rollen welche Verantwortung für das Finanzmanagement haben.

• Es wird auch Eskalations- und Kommunikationswege innerhalb der P3-Organisationsstruktur aufzeigen.

• Informationsmanagement

• Der Aufbau und das Format von Finanzberichten wie Cashflows, Finanzierungspläne oder Managementkonten werden beschrieben.

• Qualitätssicherung

• Es werden die Kriterien für eine erfolgreiche Finanzverwaltung beschrieben, die bei der Überprüfung der Qualitätssicherung zugrunde gelegt werden.

• Budget

• Hier sind alle Ausgaben zu vermerken, die derm Finanzmanagement zuzuordnen sind, wie z. B. zentral bereitgestellte Buchhaltungsressourcen oder Spezialsoftware.

• Schnittstellen

• Alle Aspekte der Arbeit müssen finanziert werden. Die Schnittstellen werden zeigen, wie die Kosten aus den verschiedenen Aspekten der Arbeit aggregiert werden.

Verfahren

• Kostenvoranschlag

• Die Schätzung kann je nach dem Kontext der Arbeit und dem Verlauf des Lebenszyklus auf unterschiedliche Weise erfolgen. Der Ansatz für die Kostenschätzung, die Informationsquellen und die zu verwendenden Techniken sollten festgelegt werden.

• Investitionsbewertung

• Die Techniken der Investitionsbewertung variieren ebenso wie die Parameter, die angewendet werden können. Je größer ein Projekt oder Programm wird, desto häufiger kann es vorkommen, dass die Investitionsbewertung in mehreren Fällen angewendet wird. Es ist wichtig, dass der Ansatz einheitlich und klar definiert ist.

• Finanzierung einrichten

• Es kann sein, dass die Finanzierung bereits vor der Ausarbeitung der Bewirtschaftungspläne feststeht. Bei größeren Projekten oder Programmen kann es auch der Fall sein, dass die Beschaffung von Finanzmitteln über den gesamten Lebenszyklus gestaffelt ist. Wenn dies der Fall ist, sollte dieser Abschnitt die entsprechenden Verfahren beschreiben.

• Budget entwickeln

• In diesem Abschnitt sollte beschrieben werden, wie die Budgetierung durchgeführt werden sollte und wie sie im Zuge der Fortschrittserfassung aufrechterhalten werden sollte. Hier sollte auch der Ansatz für Rückstellungen für unvorhergesehene Ausgaben und für Verwaltungsrücklagen festgelegt werden.

• Finanzkontrolle

• Nur die größten Projekte oder Programme sind von den Buchhaltungssystemen der Unternehmen unabhängig. Finanzielle Informationen müssen oft aus Unternehmenssystemen extrahiert werden, die mehr auf den laufenden Betrieb als auf die Projekt- oder Programmarbeit abgestimmt sind. In diesem Abschnitt wird erläutert, wie diese Situation gehandhabt werden soll.

• Er enthält auch die Befugnisstufen für die Genehmigung von Ausgaben und die Toleranzen, die auf die Finanzpläne angewandt werden sollten.