Während der Managementprozess das Portfolio gestaltet und anpasst, befasst sich dieser Prozess mit der täglichen Koordinierung von einzelnen Projekten und Programmen. Beide Prozesse sind eng aufeinander abgestimmt. Während der Managementprozess die Parameter festlegt, innerhalb derer eine Koordinierung durchgeführt wird, fliessen die durch von der Koordinierung gewonnenen Informationen in die laufende Prioritätensetzung und Kapazitätsanpassung ein.
Die Ziele dieses Prozesses sind:
- Informationen aus einzelnen Projekten und Programmen zu konsolidieren, um das Portfolio als Ganzes zu verstehen;
- die Leistung des Portfolios anhand seiner Ziele zu überwachen;
- die Beziehungen zwischen Projekten und Programmen zu verwalten.
Zu einem bestimmten Zeitpunkt enthält das Portfolio miteinander verbundene Projekte und Programme in allen Phasen des Lebenszyklus. In der Realität umfasst der Koordinationsprozess von Projekten in der Definitionsphase, Programme in der Durchführungsphase, Projekte in der Abschlussphase Programme in der Identifizierungsphase usw.
Das Diagramm und die im Folgenden beschriebenen Aktivitäten stellen eine Vereinfachung des Prozesses dar und sollen die Diskussion darüber erleichtern, was zu tun ist.
Koordination der Identifizierung
Der Prozess zur Projekt- oder Programmermittlung beginnt mit einem Mandat und endet mit einem Auftrag. Dazu gehören das Anforderungsmanagement auf abstraktem Level und die Entwicklung von Lösungen, wenn die Projekt- und Programmteams mit Stakeholdern zusammenarbeiten. Das Ressort muss dies möglicherweise koordinieren, um sicherzustellen, dass Stakeholder nicht gleichzeitig mit Anforderungen aus mehreren Projekten voreingenommen sind.
In manchen Gegebenheiten wird dies vollständig von Kundenorganisationen übernommen. Das Portfoliomanagementteam muss dann lediglich extern erstellte Aufträge (oder deren Äquivalent) überprüfen und in das Portfolio integrieren.
Bei strukturierten Portfolios muss das Portfoliomanagementteam entscheiden, ob es lediglich ein Mandat erteilt oder selbst die Identifizierung vornimmt, um Projekte bzw. Programme mit einem Auftrag zu starten, d. h. dass diese bereits mit der Definitionsphase beginnen.
Dies hängt ganz von den jeweiligen Gegebenheiten ab. Einige Ressorts haben eine Reihe von übergeordneten strategischen Zielen und werden einen Grossteil ihrer Verantwortung bzgl. Gestaltungswege zur Erreichung dieser Ziele delegieren. Andere haben klare definierte und abgegrenzte Ziele, bei denen es sinnvoller ist, den Arbeitsauftrag mit stark koordinierten Projekt- und Programmbeschreibungen zu beginnen.
Wenn Projekt- und Programmbeschreibungen von den entsprechenden Projekt- und Programmmanagementteams erstellt werden, muss das Portfoliomanagementteam diese im Zusammenhang mit allen anderen Projekten und Programmen des Portfolios überprüfen.
Abstrakte Pläne und Business Cases müssen auf ihre Auswirkungen auf andere Pläne und andere Business Cases hin überprüft werden. Was für sich genommen gut funktionieren mag, funktioniert im Zusammenspiel mit dem übrigen Portfolio möglicherweise nicht so gut. Umgekehrt kann das Portfoliomanagementteam in einem neuen Auftrag Möglichkeiten zur Verbesserung anderer Projekte oder Programme erkennen.
Definitionskoordination
In einigen Fällen wird die Definitionsphase auch von einer Kundenorganisation durchgeführt. In diesem Fall muss das Portfoliomanagementteam die Definitionsdokumentation überprüfen und Auswirkungen auf das bestehende Portfolio berücksichtigen.
Die Definition eines Projekts oder Programms kann für sich genommen einen umfangreichen Arbeitsauftrag darstellen. Wird dies innerhalb eines Portfolios durchgeführt, muss das Managementteam bestätigen, dass kompetente Arbeitskräfte bzw. geeignete Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden können, da dies Auswirkungen auf andere Projekte und Programme haben kann.
Wie bei der Ermittlung von Anforderungen muss das Portfoliomanagementteam die Auswirkungen überwachen, die kombinierte Definitionsphasen auf einzelne oder kleine Gruppen von Stakeholdern haben können.
Zeitkoordination
Hier findet ein Grossteil der Koordinierung statt. Das Portfoliomanagementteam muss den Überblick über die Fortschritte aller Projekte und Programme behalten und alle Abhängigkeiten zwischen ihnen klar erkennen können.
Sobald Probleme und ihre Auswirkungen bekannt sind, muss das Portfoliomanagementteam entsprechend handeln. Dies kann die Anpassung von Budgets, Umverteilung von Arbeitskräften bzw. -mitteln, Beschleunigung oder Verlangsamung von durchzuführenden Arbeitspakten oder gar eine Empfehlung zum Abbruch eines Projekts oder Programms beinhalten.
Abschlusskoordination
Ein wesentlicher Bestandteil des Abschlusses ist die Demobilisierung der Infrastruktur eines Projekts oder Programms, einschließlich der Verwertung von Vermögenswerten und der Umgruppierung von Mitarbeitern. Das Portfoliomanagementteam sollte im Vorfeld des Abschlusses eng mit den Projekt- und Programmmanagementteams zusammenarbeiten, damit dies zum Nutzen anderer Projekte und Programme des Portfolios geschieht.
