Gestion du changement

Général

La réalisation des avantages dans une analyse de rentabilité nécessite souvent des changements aux pratiques de travail de l'organisation hôte. Ces changements de pratiques sont connus sous le nom de résultats, et le passage de la pratique actuelle au résultat souhaité est obtenu grâce à la gestion du changement. Les résultats impliquent généralement qu'une section de l'organisation adopte et utilise les résultats d'un ou plusieurs projets.

Les objectifs de la gestion du changement sont de :

  • définir le changement organisationnel requis pour convertir les réalisations en avantages;
  • s'assurer que l'organisation est prête à mettre en œuvre le changement;
  • mettre en œuvre le changement et l'intégrer dans la pratique organisationnelle.

Les organisations et les individus réagissent au changement de différentes façons. La résistance au changement est un phénomène naturel et la gestion du changement de manière contrôlée est essentielle si l'on veut réaliser les avantages d’une analyse de rentabilité.

Une façon de comprendre comment une organisation peut réagir au changement est à travers les métaphores. Morgan a identifié huit métaphores qui comparent une organisation à, par ex., les machines, le cerveau et les organismes.

Il existe de nombreux modèles de gestion du changement, tel que ceux conçus par Kotter, Carnall et Lewin. La plupart d'entre eux peuvent être identifiés comme étant appropriés à une ou plusieurs des métaphores de Morgan. Le modèle de Carnall, par ex., est couramment considéré comme applicable aux organisations qui fonctionnent comme un système politique, mais pas à celles qui fonctionnent comme une machine, tandis que le modèle de Lewin est l'inverse.

Une procédure de gestion de changement typique et générique comprend les étapes suivantes :

 

 

La planification produit le plan de gestion du changement, qui définit les principes de la gestion du changement organisationnel. Puisque le changement est à la fois central pour la réalisation des avantages et simultanément l'une des choses les plus difficiles à gérer, c'est un document clé. Il doit être étroitement aligné sur d'autres plans de gestion tels que la gestion des intervenants et la gestion du risque.

L'étape d'initiation s'assure que les ressources nécessaires pour gérer le changement sont en place.

L'évaluation consiste à déterminer la nature de l'organisation et à prédire sa réaction probable au changement. Les comportements intégrés existants sont pris en compte, de même que la disponibilité et la volonté de l'organisation à mettre en œuvre le changement requis. Les façons de changer et d'intégrer de nouveaux comportements sont alors déterminées.

La préparation implique la promotion d'une vision et l'obtention d'un soutien, et fait normalement partie du processus d'identification d'un projet ou d'un programme. C'est alors que la gestion des intervenants est utilisée pour obtenir un soutien à l'analyse de rentabilité de haut niveau, en mettant particulièrement l'accent sur les changements requis pour les affaires courantes. Dans le processus de définition, il faut aussi établir une gouvernance et des rôles pour appuyer le changement, comme la nomination de gestionnaires du changement au sein de l’entreprise.

La mise en œuvre est au cœur de la procédure. Il s'agit de communiquer et de promouvoir les avantages du changement, de lever les obstacles et de coordonner les activités qui transforment l'activité des pratiques actuelles aux résultats escomptés. Tout dépend de la disponibilité de l'organisation pour le changement qui peut être représenté par trois facteurs clés :

  • l'insatisfaction face à la situation actuelle (A);
  • l'opportunité du changement proposé (B);
  • le caractère pratique du changement proposé (D).

Ces facteurs sont souvent présentés comme ayant la relation suivante :

C = (ABD) > X

C'est le succès probable du changement. Plus la combinaison de A, B et D dépasse le coût du changement (X), plus il est susceptible de réussir.

Pour que les changements apportent les avantages requis par l'analyse de rentabilité, ils doivent être intégrés, c.-à-d., qu'ils doivent être stables et devenir le mode de fonctionnement normal. L'étape de maintien continuera au-delà du cycle de vie P3 pour s'assurer que la valeur est constamment réalisée à partir de l'investissement dans le projet, le programme ou le portefeuille.

 

Projets, programmes et portefeuilles

L'inclusion de la gestion du changement est souvent considérée comme le facteur décisif pour savoir si quelque chose doit être considéré comme un projet ou un programme. De nombreuses sources prétendent que le travail, y compris la gestion du changement conduisant à des avantages, doit être exécuté comme un programme. Les mêmes sources soutiennent que les projets produisent des résultats et rien de plus.

Mais la réalité est rarement aussi simple. Il est probablement préférable de considérer un projet comme un ouvrage qui ne livre qu'une seule réalisation, conduisant à des changements à petite échelle et qui résulte en un avantage. Le travail qui couvre des réalisations multiples, des changements complexes et de nombreux avantages différents est sans aucun doute un programme. Il n'y a pas de point de référence entre les deux.

Une caractéristique d'un programme plus complexe est qu'il n'est pas facile de prévoir tout les changements nécessaires au départ. Les concepts d'une vision et d'un plan directeur une partie essentielle des étapes d'évaluation et de préparation de la procédure de gestion du changement avec des plans de gestion de changement détaillés évoluant avec le programme.

Un obstacle fréquent au changement découle du volume de changements imposés aux individus, aux équipes ou aux unités d'affaires à partir de sources multiples. L'équipe de gestion du programme doit structurer les tranches du programme et coordonner les échéanciers des projets afin de s'assurer que le changement se fasse par lots gérables, entrecoupés « d'îlots de stabilité ».

La revue des avantages au sein d'un programme doit se concentrer sur l'intégration des changements afin de s'assurer que les avantages à long terme sont atteints.

Normalement, les portefeuilles standards ne sont pas axés sur un ensemble coordonné d'avantages et, dans certaines circonstances, ils peuvent ne pas inclure et changer la gestion du tout (par ex., le portefeuille de contrats clients d'une société de construction).

Un portefeuille structuré comprend la coordination des plans de gestion du changement de tous les modules de projet et programmes afin de s'assurer qu'ils fonctionnent ensemble efficacement. Par exemple, si plusieurs projets et programmes imposent des changements à une seule unité d'affaires, cela peut avoir un effet négatif, soit parce que l'unité ne peut pas s'adapter à ce niveau de changement, soit parce que les multiples changements entrent en conflit.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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