Complexité

La complexité est un indicateur des interrelations d’un projet, d’un programme ou d’un portefeuille qui affectent la façon dont il sera géré et les compétences nécessaires pour le gérer. Comme tous les projets, programmes et portefeuilles sont composés de nombreuses fonctions et processus interconnectés, ils sont tous, selon la définition du dictionnaire, complexes. Mais bien sûr, certains sont plus complexes que d’autres.

On reconnaît que les degrés de complexité requièrent des approches et des compétences de gestion différentes, mais il n’existe pas d’échelle de mesure absolue. Dans une large mesure, la complexité est une question de perception.

Bien qu’il y ait des tentatives au sein de la profession de définir un travail complexe et non complexe de manière binaire, Praxis considère que la complexité est une échelle continue applicable à différents domaines de la gestion P3. Les degrés de complexité influencent la manière dont les fonctions, les méthodes et les compétences sont adaptées.

Les projets et les programmes présentent des degrés de complexité différents. Les portefeuilles présentent un degré de complexité inhérente à leur échelle, mais reflètent principalement la complexité de leurs projets et programmes.

Les domaines de complexité communément identifiés pour les projets et les programmes comprennent :

  • Portée
  • C’est peut-être le domaine où la complexité est la plus flagrante. Cela peut aller de la production d’une seule réalisation à la livraison d’un mélange complexe de réalisations, de résultats et d’avantages corrélés et de tous les points intermédiaires.

  • La complexité de la portée ne doit pas être confondue avec l’envergure. La construction d’une route importante peut prendre beaucoup de temps et coûter très cher, mais être moins complexe (en termes de portée) qu’un exercice beaucoup plus petit en transformation d’entreprise, avec le changement de technologie et social associé.

  • C’est la complexité de la portée qui est la plus influente dans le choix du cycle de vie et de la méthode. En bref, le choix de décider si un travail sera géré comme un projet ou un programme est principalement basé sur la complexité de la portée.

  • Incertitude

Une façon de gérer l’incertitude de la portée est d’utiliser un cycle de vie parallèle plutôt que linéaire afin que les objectifs puissent évoluer tout au long du cycle de vie.

  • Tous les projets et programmes sont, par définition, incertains. Le management des projets et des programmes est donc conçu pour gérer l’incertitude. Cela peut parfois donner l’impression que la discipline essaie de supprimer l’incertitude avant de se lancer dans un projet ou un programme. Ce n’est pas le cas. Si aucun effort n’est jamais entrepris pour contrer l’incertitude, alors très peu serait accompli.

  • Le management des projets et des programmes englobe l’incertitude, mais doit être adapté pour s’assurer que les méthodes, les techniques et les ressources utilisées sont appropriées au niveau de l’incertitude inhérente au travail.
    L’incertitude peut être liée aux hypothèses initiales, la prévisibilité des résultats, la stabilité des spécifications et divers autres facteurs.

  • Changement
  • Certains projets non complexes ne comportent aucune gestion du changement. D’autres projets et programmes exigent que les individus et les groupes changent leur façon de vivre ou de travailler, de façon permanente ou simplement pour la durée du travail.

  • La quantité de changements peut être vue en termes d’ampleur et d’envergure.

  • L’ampleur du changement est liée au nombre et à la gamme de personnes qui doivent changer. Plus le changement est général, plus la communauté d’intervenants est grande, et plus le soutien et l’opposition au travail sont vastes. Le travail ne peut affecter qu’un petit nombre de personnes dans un seul département ou une grande communauté couvrant plusieurs disciplines ou organisations à l’échelle internationale.

  • L’envergure du changement se réfère à la mesure dans laquelle les gens doivent changer ou changer l’impact qu’elle a sur eux. Des exemples de changement significatif sont ceux où un changement au sein de l’entreprise entraîne la perte d’emplois ou un projet d’infrastructure qui déplace les gens de chez eux.

  • Innovation
  • L’innovation peut être considérée comme une innovation dans l’approche technique du travail ou de l’innovation dans les méthodes de gestion.

  • L’innovation technique est la plus évidente. Dans un monde où la technologie évolue à un rythme toujours croissant, il y a toujours des projets et des programmes qui créent la nouvelle technologie ou qui sont les premiers à la mettre en pratique.

  • Il est également important de considérer « novateur » comme un terme relatif.

  • Ce qui est novateur pour une organisation peut ne pas être si novateur pour une autre. Une organisation qui est très mûre pour livrer des projets n’a peut-être jamais livré un programme auparavant; ainsi, pour cette organisation, le management de programme est une approche innovatrice et est donc complexe.

  • Dynamique
  • Le degré de complexité dans un projet ou un programme est, bien sûr, sous réserve de modifications. Le réseau des interrelations varie au cours du cycle de vie. Certains travaux opèrent dans un environnement stable tandis que certains autres sont sujets à de nombreux types de changements externes, qu’ils soient politiques, sociaux, techniques, etc.

 

Toute tentative de catégoriser autant d’aspects interdépendants d’un projet, d’un programme ou d’un portefeuille doit être purement indicative. Différentes sources énumèrent différents domaines de complexité et il n’existe aucun modèle définitif. En fait, essayer de définir un modèle général et définitif est un exercice quelque peu inutile puisque la complexité elle-même est très complexe. Parfois, des modèles de complexité peuvent bien fonctionner dans un environnement fermé, par exemple, une organisation peut élaborer un modèle de complexité pour son propre travail. Cela peut aider à prendre des décisions telles que l’appariement d’un projet avec un gestionnaire de projet expérimenté ou le montant des investissements à effectuer dans l’infrastructure de gouvernance.

En fin de compte, l’objectif de comprendre la complexité est de comprendre la diversité du travail qui peut être abordée avec la gestion P3 et la nécessité primordiale d’adapter tous les aspects de la discipline à des circonstances spécifiques.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

SHARE THIS PAGE
24th March 2015Link to Italian page added

Complexité

Retour au sommet