Général
La gestion des avantages définit les avantages, met en œuvre les changements nécessaires et assure la réalisation des avantages. Ses objectifs sont de :
- définir les avantages et les désavantages du travail proposé;
- établir des mécanismes de mesure;
- mettre en œuvre tout changement nécessaire pour réaliser des avantages;
- mesurer l'amélioration et comparer à l'analyse de rentabilité.
La réalisation des avantages est la force motrice de tout projet, programme ou portefeuille. La définition d'un avantage est large; c'est simplement un effet positif du changement. Puisque tout changement a le potentiel d'avoir un impact négatif, la gestion des avantages couvre également la gestion des désavantages. Il s'agit d'effets négatifs du changement que l'organisation hôte est prête à accepter dans le cadre du coût de réalisation des avantages positifs.
Certains avantages sont tangibles et d'autres ne le sont pas. Des exemples d'avantages tangibles sont les coûts réduits ou les emplois créés. Les avantages immatériels sont des choses comme l’amélioration de la réputation de l'entreprise ou la réduction du risque.
La valeur des avantages est une contribution essentielle à l'évaluation des investissements dans l'analyse de rentabilité. L'analyse de rentabilité est la propriété du parrain qui est, par conséquent, responsable à terme de la réalisation des avantages dans l'analyse de rentabilité.
Les avantages découlent des résultats obtenus grâce à la gestion du changement. La responsabilité quotidienne pour la mise en œuvre du changement et la réalisation des avantages incombe à un ou plusieurs gestionnaires de changement au sein de l’entreprise. La relation entre les gestionnaires de projet ou de programme et le ou les gestionnaires de changement au sein de l’entreprise est cruciale. L'exécution des réalisations et la gestion du changement doivent être étroitement coordonnées.
La procédure de gestion des avantages comporte cinq étapes principales.
La planification explique comment les avantages seront gérés. Elle définit des politiques pour des aspects tels que la mesure, les rôles et les responsabilités, les priorités et les indicateurs clés de performance. Si l'approche envisagée en matière de gestion des avantages a été définie dans un plan de gestion plus large, l'étape de planification peut simplement consister à examiner et à actualiser la section pertinente de ce document.
Une fois que le travail est autorisé, les ressources nécessaires à la gestion des avantages sont mobilisées pour que le travail de gestion des avantages puisse commencer. C'est l'étape d'initiation.
Dans des situations moins complexes (par ex., un projet fournissant un avantage unique), les étapes de planification et d'initiation peuvent être effectuées dans le cadre d'une procédure de gestion de portée globale. Dans les programmes, la gestion des avantages sociaux justifiera un plan de gestion des avantages dédiés.
Les avantages dépendent de la production et de la réalisation des résultats. Les corrélations entre celles-ci ont été définies lors de la gestion des besoins à l'aide de techniques telles que la représentation des avantages. Chaque avantage (et désavantage) doit ensuite être quantifié et évalué.
Il est très facile de décrire un avantage tel que l'augmentation des ventes, mais beaucoup moins facile de le quantifier avec précision. De nombreuses études ont montré une tendance à surestimer la quantité d'avantages qui résulteront d'une initiative de changement. Cette étape de la procédure utilise des techniques telles que des ateliers, des études pilotes ou Delphi pour compenser l'optimisme individuel ou la pression organisationnelle.
La valeur peut s'exprimer de bien des façons et les avantages sont souvent appelés « financiers » ou « non financiers ». Étant donné que la plupart des affaires sont fondées sur une forme quelconque d'évaluation des investissements financiers, les avantages doivent être évalués en termes financiers chaque fois que possible.
Bien qu'il soit relativement simple de fournir une valeur financière pour les ventes accrues, il est moins simple de calculer la valeur financière de l'efficacité accrue et difficile de le faire pour améliorer la satisfaction du client. Dans analyse de rentabilité acceptable, les avantages quantifiables l'emporteront sur les coûts. Il est très dangereux de compter sur le « bon sens » des avantages intangibles et non quantifiables dans une analyse de rentabilité.
Cette étape permet d'appliquer diverses techniques pour estimer la valeur financière des avantages de sorte que ceux-ci peuvent être comparés au coût financier de la réalisation des avantages.
Il est important d'appliquer la même rigueur lors de la quantification et de l'évaluation des désavantages comme lors de l'exécution de ces étapes sur les avantages. C'est seulement alors que cet aspect de l'analyse de rentabilité est solide.
La réalisation de la planification consiste à saisir les mesures de référence et à convenir des cibles. Les mesures de référence identifient le rendement actuel d'une opération afin de pouvoir mesurer les améliorations. Un plan de livraison d'avantages illustre l’échéancier et les jalons pour réaliser les avantages, y compris toute dépendance sur les résultats du projet ou les interactions entre les avantages.
Dans de nombreux guides, la gestion des avantages est considérée comme une fonction propre aux programmes. Praxis soutient que le processus de réaliser des avantages peut faire partie du cycle de vie d'un projet lorsque la complexité de la portée est faible, par ex., où un résultat offre un avantage.
Les avantages sont réalisés quand quelque chose change. Cela implique habituellement un changement permanent des attitudes et des comportements ainsi que des changements physiques. Le fait de ne pas intégrer de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements pour devenir une pratique normale est souvent le plus grand risque pour la réalisation des avantages dans l'analyse de rentabilité. L’emphase sur la gestion du changement est une partie essentielle de la réalisation.
Un gestionnaire de changement au sein de l’entreprise doit s'assurer que les changements sont permanents et doit suivre la réalisation des avantages associés. La majeure partie des avantages ne peut être réalisée qu'après la réalisation d'un projet ou d'un programme. Les actions à long terme et le suivi de la poursuite de la réalisation doivent être consignés dans le cadre du transfert des affaires courantes.
Tout en mettant en œuvre le changement, de nouvelles opportunités d'avantages supplémentaires doivent toujours être recherchées.
Projets, programmes et portefeuilles
La majorité des projets se terminent par le transfert d'une réalisation, mais lorsque la relation entre la réalisation et l'avantage est moins complexe, le cycle de vie du projet peut intégrer le processus de réalisation des avantages.
Si un projet est limité à la production d'un livrable, il peut ou non exiger que le gestionnaire de projet participe à la réalisation des avantages d'une certaine façon.
Lorsqu'un projet fournit une réalisation à un client sous contrat, le gestionnaire de projet n'a généralement aucune implication formelle dans la réalisation des avantages. Cependant, le gestionnaire de projet doit être familier avec l'analyse de rentabilité du client et être en mesure de suggérer des améliorations de la valeur le long du chemin.
Lorsqu'un projet produit un livrable dans le cadre d'un programme ou d'un portefeuille, le gestionnaire de projet doit travailler en étroite collaboration avec les autres membres de l'équipe de gestion du programme et les gestionnaires du changement au sein de l’entreprise en particulier.
À mesure que les objectifs deviennent plus complexes avec des avantages, résultats et réalisations multiples, le travail est clairement dans la catégorie du programme. La gestion de ce réseau complexe d'objectifs est l'objectif principal de la gestion des programmes.
Un aspect déterminant de cette situation est l’ordonnancement des analyses de rentabilité qui peuvent survenir. L'analyse de rentabilité globale du programme peut être décomposée en cas d'analyse de tranche et être ensuite subdivisée en cas de projets individuels. Comme pour les objectifs, ceux-ci sont interconnectés de manières complexes.
L'attribution des avantages aux affaires individuelles du projet peut être un exercice difficile. Le double calcul des avantages d'un programme peut se produire, en particulier, lorsque des approbations d'investissement sont en cause. Cela doit être abordé de manière pragmatique et résolu par la représentation des avantages et la consultation des intervenants. Le cas échéant, l'avantage doit être attribué à un projet spécifique fondé sur le principe de la plus grande contribution.
Une approche cohérente de la gestion des avantages doit être maintenue dans l'ensemble du programme, en particulier pour assurer la cohérence des mesures. Sans cela, il est difficile d'agréger les avantages de plusieurs projets et d'évaluer leur impact collectif sur la performance de l'entreprise.
Les avantages d'un portefeuille standard tournent autour du simple fait que les projets et les programmes gérés et coordonnés de manière cohérente sont plus efficaces.
Les portefeuilles structurés ont un ensemble d'objectifs dérivés d'objectifs stratégiques — dont il est juste de supposer qu'ils ont été jugés bénéfiques pour l'organisation d'une certaine manière. Mis à part la gestion et la coordination efficace des projets et des programmes, les avantages du portefeuille sont entièrement fournis par ses projets et programmes..
Le rôle du portefeuille est de s'assurer que ces avantages collectifs sont conformes aux objectifs stratégiques. La représentation stratégique utilise les principes des schémas d'influence pour s'assurer que les décisions d'investissement et la portée de chaque projet et programme sont déterminées par la contribution des avantages à la réalisation de la stratégie opérationnelle, organisationnelle ou commerciale.
Tout comme pour les programmes, les portefeuilles doivent veiller à ce que la gestion des avantages soit cohérente dans l'ensemble du portefeuille, ce qui permet d'assurer l'efficacité des activités de hiérarchisation et d'équilibrage dans le processus de gestion du portefeuille. Une politique de gestion des avantages bien définie et flexible à l'échelle du portefeuille réduit également le travail nécessaire pour élaborer des plans de gestion au niveau des projets et des programmes.
Les portefeuilles peuvent recueillir et évaluer des données à plus long terme sur le rendement de la gestion des avantages sociaux. Cela peut être utilisé pour améliorer les pratiques de gestion des avantages en partageant et en appliquant les leçons apprises, idéalement à travers un système de gestion des connaissances.
Merci à la SMaP pour la traduction.
