Planification

Général

La planification détermine ce qui doit être réalisé, combien cela coûtera, quand ce sera livré, comment ce sera livré, qui le réalisera et comment tout cela sera géré. Cela se situe généralement à deux niveaux : gestion et réalisation.

Les objectifs des plans de gestion utilisés dans la gouvernance sont de :

  • décrire les principes qui doivent être utilisés pour gérer le travail;
  • assurer la cohérence avec la flexibilité à travers de multiples projets et programmes.

Les objectifs de la planification des réalisations sont de :

  • décrire les objectifs du projet, du programme ou du portefeuille;
  • définir le travail requis pour atteindre les objectifs et décrire comment il sera réalisé;
  • estimer les ressources et le financement nécessaires à l'exécution du travail;
  • documenter les plans et les mettre à jour tout au long du cycle de vie.

Au niveau de la gouvernance, une série de plans de gestion énonce les principes de la gestion de chaque aspect du travail. Ces plans comprennent des documents tels que le plan de gestion du risque, le plan de gestion de la portée et le plan de gestion financière.

Ces plans de gouvernance établissent des politiques et des procédures pour chaque aspect de la gestion. Ils énumèrent les techniques préférées, y compris les modèles de documentation et les responsabilités définies. Ces plans garantissent la qualité des processus de gestion P3 et des livrables. Par conséquent, l'élaboration des plans de gouvernance peut également être qualifiée de « planification de la qualité ».

Les plans de livraison abordent sept questions :

  • Pourquoi? Toute personne impliquée ou touchée par le travail doit comprendre pourquoi il est fait. Au plus haut niveau, c’est une vision des éléments clés et des avantages du travail. À mesure que des informations plus détaillées sont développées, la question est traitée dans l'analyse de rentabilité.

  • Quoi? Le travail a des objectifs qui sont déterminés dans la gestion des exigences. Ceux-ci sont décrits comme des réalisations, des résultats et/ou des avantages dans des documents tels qu'une spécification, un plan directeur ou un profil d'avantage.

  • Comment? Il existe souvent des façons différentes d'atteindre les objectifs énoncés. Le développement de solutions détermine la meilleure façon et cela est énoncé dans l'analyse de rentabilité et incarné dans de nombreux autres plans de réalisation détaillés.

  • Qui ? Cela couvre l’organisme de gestion et les ressources dédiées à la réalisation comme défini respectivement dans la gestion de l’organisation et la gestion des ressources. Qui fait le travail est clairement associé à comment le travail est effectué, et est également abordé dans les plans détaillés de réalisation.

  • Quand? La gestion des échéanciers détermine l’échéancier des jalons, des étapes, des tranches, des trousses de travail et des activités individuelles.

  • Où? Bien que de nombreux projets soient situés dans un même lieu, des projets, des programmes et des portefeuilles plus complexes sont répartis dans de nombreux endroits et souvent dans des fuseaux échéanciers. L'impact de cette situation doit être reflété dans tous les plans de réalisation.

  • Combien? Naturellement, le coût du travail est un élément essentiel de l'analyse de rentabilité. La gestion financière détermine le coût du travail et la façon dont il sera financé.

Le cycle de vie des projets et programmes est conçu pour répondre à ces sept questions par étapes. La documentation descriptive est élaborée au cours du processus d'identification et, sous réserve d'approbation par le biais du processus de parrainage, est utilisée pour produire les plans de réalisation détaillés au cours du processus de définition.

Tous les plans de réalisation proviennent d'estimations. Ils sont basés sur les données disponibles et sur l'expertise dans leur interprétation et application. Plus les informations sont disponibles, plus les estimations sont exactes. Inévitablement, dans les premières phases d'un projet ou d'un programme, il y a moins d'informations disponibles que dans les phases ultérieures. Il en résulte un entonnoir où la gamme des estimations se rétrécit tout au long du cycle de vie. L'entonnoir d'estimation ci-dessous couvre un cycle de vie normal, mais le même principe s'applique aux cycles de vie prolongés.

 

 

Cette incertitude inhérente aux plans est souvent ignorée ou méconnue par les intervenants clés qui interprètent les estimations en fonction de leurs besoins personnels plutôt que de réalités pratiques. C'est pourquoi des techniques telles que Monte-Carlo dans l'ordonnancement et l'utilisation des réserves dans le cadre de la budgétisation et du contrôle des coûts doivent être utilisées comme preuve des effets de l'entonnoir d'estimation.

Le gestionnaire P3 possède les plans de gestion et de réalisation, mais ils doivent être développés avec l'équipe élargie. Une expertise de planification spécialisée peut être fournie par une fonction de soutien. Cela élimine l'ambiguïté, définit les attentes et développe l'engagement envers le plan.

Une fois convenus à la fin du processus de définition, les plans de réalisation fournissent des lignes basiques qui sont périodiquement examinées et mises à jour. Celles-ci forment la base des revues au cours du processus de délimitation où la justification continue du travail est évaluée.

 

Projets, programmes et portefeuilles

Les petits projets ont rarement la possibilité d'investir dans l'élaboration de plans de gestion. Les bonnes pratiques de gestion dépendent des compétences et de l'expérience du gestionnaire de projet. Dans une organisation plus mature, il peut y avoir des plans de gestion standards disponibles qui peuvent être adaptés au projet.

Lorsqu'un projet fait partie d'un programme ou d'un portefeuille, l'organisme hôte doit fournir des plans de gestion et des conseils sur la production des plans de réalisation. L'exception à cela est qu'un portefeuille standard comprend des projets sous contrat pour différents clients. Chaque client peut spécifier l'utilisation de l'approche standard propre. L'équipe de gestion du portefeuille doit donc se concentrer sur le soutien des équipes de gestion dans leur utilisation de normes de documentation variées.

Trop de planification peut être aussi dommageable pour un projet que trop peu. Tous les documents de planification doivent être adaptés au contexte des travaux. Par exemple, une simple représentation des intervenants ou un registre des risques est beaucoup mieux qu'aucun, mais le temps passé à les rendre excessivement compliquées peut être une distraction.

Pour les projets de plus grande envergure et pour tous les programmes, il est déraisonnable d'élaborer des plans de réalisation détaillés pour l'ensemble du cycle de vie. Les tranches ultérieures ou les étapes de travail seront sujettes à changement à la suite d'exigences et de performances altérées dans les premières étapes. Il est courant d'appliquer le principe de la planification en cascade où les étapes et les tranches antérieures sont planifiées plus en détail que les phases ultérieures.

Les programmes et les portefeuilles ont des plans centraux et des plans de réalisation délégués.

Par exemple, un programme peut avoir un échéancier de haut niveau où chaque projet et chaque lot de travail de gestion de changements est représenté comme une barre unique dans un diagramme de Gantt. Chaque projet a alors son propre échéancier détaillé. Le défi pour les planificateurs est de permettre à l'information de circuler entre les niveaux supérieurs et inférieurs du plan tout en préservant l'autonomie de planification du gestionnaire de projet et des gestionnaires de changements au sein de l’entreprise.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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