Mobilisation

Général

La mobilisation s'assure que des infrastructures organisationnelles et techniques appropriées sont en place pour l'acquisition et le déploiement des ressources. Elle veille également à ce que celles-ci soient démantelées ou redéployées lorsqu'elles ne sont plus nécessaires.

Les objectifs de la mobilisation sont de s'assurer que :

  • les immobilisations sont opérationnelles et accessibles;
  • les installations sont opérationnelles et accessibles;
  • les membres de l'équipe de réalisation sont compétents et aptes;
  • toutes les ressources sont redéployées, renvoyées ou cédées, à la fin des travaux.

La mobilisation se fait à divers moments du cycle de vie. La façon dont la mobilisation intervient dans les processus du cycle de vie est couverte par les activités correspondantes dans le processus de définition et le processus des limites.

Au cours du processus d'identification et de définition, une certaine mobilisation est nécessaire pour mettre en place des équipes, et éventuellement des installations, qui peuvent achever le travail. La mobilisation de l'ensemble de l'infrastructure du projet se fait une fois que l'autorisation a été donnée (même si une mobilisation limitée peut avoir lieu plus tôt pour raccourcir l’échéancier global). La mobilisation est également utilisée dans une moindre mesure au fur et à mesure que chaque tranche ou étape est démarrée et terminée.

 

 

Pour les grands projets ou programmes, une certaine mobilisation est effectuée au début de chaque étape ou tranche. Dans un portefeuille, c'est simplement la décision d'opérer une gestion de portefeuille formelle qui autorise la création d'une infrastructure appropriée.

La procédure de mobilisation peut couvrir l'un des éléments suivants :

  • l'équipe de direction;
  • les locaux;
  • le matériel informatique, outils logiciels et télécoms;
  • les installations et machines;
  • les ressources internes et externes;
  • les procédures de gouvernance.

L'organisation de gestion initiale est mise en place pour exécuter les phases d'identification et de définition d'un projet ou d'un programme. L'organisation qui gère la phase de réalisation est conçue lors de la définition d'un projet ou d'un programme et, après l'approbation de l'analyse de rentabilité complète, les différents postes sont pourvus.

Dans de nombreux cas, les équipes de gestion sont installées dans des locaux existants. Ces équipes de gestion doivent être mises en place chaque fois que possible pour améliorer la communication et le travail d'équipe. Parfois, la colocation n'est pas possible, cela peut être dû au fait que plusieurs entreprises travaillent en partenariat ou parce que le travail est géré dans différents pays. Cela renforce la cohésion de l'équipe de gestion et l'infrastructure informatique qui facilite les équipes virtuelles doit aider à atténuer cette situation.

Acquérir des ressources à partir de sources internes implique souvent des négociations difficiles. Dans une organisation matricielle, par ex., les ressources peuvent conserver leur résidence dans le département ainsi que leur rôle dans un projet, un programme ou un portefeuille. Les plans de ressources du gestionnaire P3 peuvent entrer en conflit avec les exigences habituelles en matière de gestion lorsque vous essayez d'allouer ces ressources. C'est alors qu'une bonne gestion des conflits et des compétences influentes sont mises en évidence.

La nature temporaire des projets et des programmes signifie que la mobilisation sera toujours suivie d'une démobilisation une fois les travaux achevés. Cela a un impact sur des aspects très différents du travail :

  • lorsque des investissements en immobilisations dans les installations et les machines sont nécessaires, les décisions doivent être prises quant à l'achat, à la revente ou à la location;

  • lorsque les équipes P3 sont en construction, leurs gestionnaires doivent toujours garder à l'esprit que s'approcher de la démobilisation affecte les cycles d'équipe traditionnels tels que Tuckman.

Lorsque la nécessité de démobiliser approche, des plans doivent être élaborés pour disposer des actifs, le redéploiement du personnel et, si nécessaire, restituer les locaux dans leur état d’origine.

 

Projets, programmes et portefeuilles

Pour de petits projets, il faut très peu de mobilisation. Les installations sont toutes en place et les ressources n'ont pas besoin de se déplacer physiquement. Ce qu'il faut faire, c'est davantage le travail d'équipe que la mobilisation. Cependant, les modèles de travail en équipe sont normalement basés sur des équipes semi-permanentes d'affaires courantes plutôt que sur des équipes transitoires dans des projets et des programmes. Même les petits projets doivent envisager la démobilisation de l'équipe.

Lors de la mobilisation de programmes et de grands projets complexes, l'équipe de gestion doit tenir compte des besoins des ensembles de travaux ou de projets. Si l'équipe de gestion et son infrastructure sont en place pendant toute la durée du travail, il faudra mobiliser et démobiliser des éléments au cours du cycle de vie.

Dans ces situations, l'équipe de gestion doit tenir compte de l'impact de l'échéancier global sur les besoins d'infrastructure. Certaines options pour la manière dont le travail est structuré peuvent avoir un impact significatif sur les coûts d'infrastructure. Par exemple, la capacité de partager les coûts de la mobilisation entre plusieurs projets doit être évaluée en fonction de l'impact sur les avantages et l'analyse de rentabilité.

L'organisation d'un portefeuille est plus permanente que les projets et les programmes, même si un portefeuille structuré peut passer par plusieurs cycles de planification et être remodelé en fonction des besoins d'un plan stratégique révisé. La mobilisation du portefeuille est généralement un projet ponctuel qui met en place l'infrastructure requise pour coordonner les projets et les programmes au moyen de cycles multiples.

Une infrastructure de portefeuille dédiée constitue la base d'une organisation pour améliorer sa maturité de capacité. Elle peut être mise en place pour inclure des structures organisationnelles permanentes, comme un bureau de gestion de projet (BGP) pour fournir soutien et gouvernance. Il peut aussi y avoir des communautés de pratique pour soutenir l'amélioration continue des compétences individuelles, ou des programmes de perfectionnement professionnel pour encourager le professionnalisme.

La mobilisation d'un portefeuille nécessite un soutien et un engagement au niveau du conseil d'administration de l'organisme hôte pour s'assurer qu'il est complet et résilient. C'est seulement alors que l'infrastructure du portefeuille sera intégrée dans l'organisation comme la meilleure façon de livrer des projets et des programmes.

 


Merci à la SMaP pour la traduction.

 

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