Plan de gestión de la organización

La necesidad de un plan de gestión de la organización aumenta a medida que aumenta la complejidad y el alcance del trabajo. En pequeños proyectos, la planificación de una organización estará en su lugar antes de que cualquier planificación de la gestión se lleve a cabo por lo que no tiene mucho sentido en el desarrollo de un plan de gestión de la organización.

En cualquier punto en el tiempo en un portafolio importante habrá nuevas organizaciones de proyectos o programas establecidas, habrá gestiones existentes estableciéndose   y habrá equipos de gestión que se están desmovilizando.

En este caso, las políticas y procedimiento que promueven la coherencia y la eficiencia es la forma de gestionar la organización.

Política

  • Introducción
  • El tipo de organización que requiere un proyecto, programa o cartera es muy sensible al contexto y el alcance de la obra.

  • Una organización P3 puede ser puramente interna de la organización anfitriona o puede incluir organizaciones socias; puede incluir contratistas principales y subcontratistas; podría estar físicamente co-localizada o ser virtual. Todos estos factores serán explicados en la introducción.

  • Funciones y responsabilidades
  • Esta sección no es acerca de los roles y responsabilidades de las personas dentro de la organización P3. En él se describe quien es responsable del diseño, la contratación y la desmovilización de la propia organización de P3.

  • Gestión de la información
  • Para que cualquier organización funcione de manera eficaz, cada individuo dentro de la organización debe entender cómo encajan en y cómo deben interactuar con los demás. En esta sección se describirá cómo se documentarán y se comunicarán todos los involucrados.

  • Validación
  • Los criterios para la gestión exitosa de la organización que se utilizarán en los exámenes de garantía se describen aquí.

  • La validación de la función de gestión de la organización revisará cómo se inician y operan las políticas y procedimientos.

  • Presupuesto
  • El costo del equipo de gestión a menudo se absorbe como un costo de empresa o en un entorno de contrato, como el costo de las actividades que componen el trabajo.

  • En algunos casos el costo de gestionar un proyecto, programa o portafolio será presupuestado y controlado separadamente. Esto puede ser porque la naturaleza de la organización madura mide el rendimiento de la gestión de P3 o puede ser porque se usa una forma de contrato que recompensa por la gestión y entrega de actividades en formas diferentes.

  • Interfaces
  • Habrá interfaces entre el plan de gestión de la organización y otros planes de manejo pero en este caso interfaces también podrían cubrir las relaciones entre los diferentes departamentos, empresas o personas que trabajan dentro de la organización en general.

Procedimiento

  • Diseño
  • En esta sección se expondrá cómo el equipo de gestión debe ser diseñado en respuesta a su contexto.

  • Identificar
  • Lo ideal sería que la identificación de todos los miembros de un equipo de gestión se basan en su idoneidad para el proyecto, programa o cartera específica, incluyendo su competencia en las funciones pertinentes y la experiencia del contexto. Sin embargo, simple disponibilidad es a menudo un factor más influyente.

  • En esta sección se debe describir cómo los individuos deben ser contratados y nombrados dado el contexto de la obra.

  • Mantener
  • La organización no es ni constante ni permanente. Esta sección debe establecer cómo el equipo de gestión se debe ajustar a lo largo del ciclo de vida y describir los mecanismos para la introducción de nuevos miembros del equipo y la redistribución de los que ya no se requieren.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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