Plano de gestão da organização

A necessidade de um plano de gestão da organização aumenta à medida que a complexidade do trabalho aumenta. Em projetos pequenos uma organização estará em funcionamento antes que qualquer planejamento de gestão ocorra, de modo que há pouco sentido em desenvolver um plano de gestão organizacional.

Em qualquer momento de um grande portfólio haverá novas organizações de projetos ou programas sendo criadas, as existentes sendo ajustadas ou as equipes de gestão sendo desmobilizadas. Neste caso, as diretrizes e procedimentos promovem a consistência e eficiência na forma como as organizações são administradas.

 

Diretrizes

  • Introdução
  • O tipo de organização exigida por um projeto, programa ou portfólio é altamente sensível ao contexto e ao escopo do trabalho.

  • Uma organização P3 pode ser totalmente interna à organização anfitriã ou pode incluir organizações parceiras; pode incluir os principais contratados e subcontratados; pode ser fisicamente localizada ou virtual. Todos esses fatores serão explicados na introdução.

  • Papéis e responsabilidades
  • Esta seção não trata dos papéis e responsabilidades das pessoas dentro da organização P3. Descreve quem é responsável pelo projeto, recrutamento e desmobilização da própria organização P3.

  • Gestão da Informação
  • Para que qualquer organização funcione eficazmente, cada indivíduo dentro da organização deve entender como se encaixa e como deve interagir com os outros. Esta seção descreverá como esses fatores serão documentados e comunicados a todos os envolvidos.

  • Validação
  • Os critérios para uma gestão da organização bem sucedida que serão utilizados em qualquer revisão de validação serão descritos aqui.

  • A validaçãoda função de gestão da organização irá rever como as diretrizes e procedimentos são iniciados e operados.

  • Orçamento
  • O custo da equipe de gestão é frequentemente absorvido como um custo corporativo ou, em um ambiente de contrato, como um custo incorporado aos custos das atividades que compõem o trabalho de entrega.

  • Em alguns casos, o custo de gestão de um projeto, programa ou portfólio será orçado e controlado separadamente. Isto pode ocorrer quando uma organização madura mede o desempenho de sua função de gerenciamento P3, ou pode ser que seja utilizada uma forma de contrato que pague pela atividade de gerenciamento e pela atividade de entrega de diferentes maneiras.

  • Interfaces
  • Haverá interfaces entre o plano de gestão da organização e outros planos de gestão mas, neste caso, as interfaces também poderiam cobrir as relações entre diferentes departamentos, empresas ou indivíduos que trabalham dentro da organização como um todo.

 

Procedimento

  • Planejar
  • Esta seção estabelecerá como a equipe de gestão deve ser planejada em resposta ao seu contexto.

  • Identificar
  • O ideal é que todos os membros de uma equipe de gestão estejam ali com base em sua adequação ao projeto, programa ou portfólio específico, incluindo sua competência nas funções relevantes e experiência no contexto.

  • No entanto, a simples disponibilidade é frequentemente um fator mais influente.

    Esta seção deve descrever como os indivíduos devem ser recrutados e nomeados, dado o contexto do trabalho.

  • Manter
  • A organização não é constante nem permanente. Esta seção deve estabelecer como a equipe de gestão deve ser ajustada ao longo do ciclo de vida e descrever os mecanismos para a introdução de novos membros da equipe e a redistribuição daqueles que não são mais necessários.

 

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