Gestion de l'organisation

Général

La direction de l'organisation s'occupe de la création et du maintien d'une structure de gestion applicable au projet, au programme ou au portefeuille et au contexte dans lequel elle opère. Ses objectifs sont de :

  • concevoir une organisation adaptée à la portée des travaux à gérer;
  • identifier et nommer les membres de l'équipe de gestion;
  • maintenir et adapter l'organisation tout au long du cycle de vie.

La procédure de gestion de l'organisation est simple :

 

 

 

Il existe une forte corrélation entre les étapes d’initiation et de clôture de la gestion de l'organisation et les étapes de mobilisation et de démobilisation de la mobilisation.

La différence est simplement que la gestion de l'organisation traite avec l'équipe de gestion et la mobilisation traite des ressources pour la réalisation.

La planification de la gestion de l'organisation comprend la conception d'une structure organisationnelle qui correspond au contexte et à la portée du travail. Il s'agit notamment de décrire les politiques de nomination du personnel et les références croisées des politiques RH pertinentes de l'organisation hôte.

L'étape initiale consiste à prendre des rendez-vous et à dispenser toute formation nécessaire.

Habituellement, les exigences sur la structure de l'organisation changent au cours du cycle de vie du projet ou du programme. L'organisation doit être modifiée pour tenir compte de ces changements aux exigences.

Enfin, l'organisation est fermée et dissoute.

La structure organisationnelle des différents projets, programmes et portefeuilles varie en fonction du contexte et des besoins spécifiques de chaque situation. En termes généraux, l'organisation a toujours quatre niveaux principaux.

 

 

Le niveau externe dans l'organisation représente le corps qui a d'abord mandaté le travail. Il peut s'agir d'une société qui exige un portefeuille; un client qui exige un projet; un programme qui oblige un projet ou un service chargé d'un programme. Quelle que soit la nature de l'organisation externe, elle délègue la responsabilité de s'occuper de ses intérêts au niveau du parrainage.

La fonction de parrainage, conjointement avec le processus de parrainage, assure le lien entre la gestion et les niveaux externes. Le parrain est le champion du travail et détient l'analyse de rentabilité.

Le niveau de gestion est celui de la responsabilité quotidienne de la gestion du travail. Les niveaux de parrainage et de gestion forment l'équipe de gestion, qu'il s'agisse d'un projet, d'un programme ou d'une équipe de gestion de portefeuille.

Le niveau de livraison représente le personnel, les entrepreneurs et les fournisseurs impliqués dans le processus de réalisation.

La nature sensible au contexte des niveaux est importante lorsque Praxis fait des observations sur les relations entre les niveaux. Par exemple, dans le processus de réalisation, Praxis déclare que « Chaque équipe de réalisation fournira à l'équipe de gestion des rapports d'avancement réguliers ».

Cela est vrai indépendamment du fait qu'il implique une équipe de livraison de projet faisant rapport à une équipe de gestion de projet ou à une équipe de gestion de projet agissant comme équipe de réalisation à une équipe de gestion de programme.

Tous les niveaux sont relatifs et sensibles au contexte. Par exemple, la gestion quotidienne d'un programme comprend la fourniture de parrainage à des modules de projet. L'équipe de gestion du programme voit les équipes de gestion de projet comme leurs équipes de livraison. Du point de vue de l'équipe de gestion du projet, l'équipe de gestion du programme est leur parrain et ils ont des équipes de livraison avec du personnel et de fournisseurs qui produisent des réalisations et en font rapport.

L'ensemble de la structure dépend de bons systèmes de délégation et de contrôle qui garantissent que le niveau approprié de gestion est impliqué dans les décisions clés.

Parallèlement aux quatre principales structures de niveau se trouvent l'assurance et le soutien. Une équipe d'assurance fait rapport au parrain et s’assure que la gestion et la réalisation du travail sont menées de façon efficace et appropriée, ce qui comprend l'adhésion aux divers plans de gestion.

La fonction de soutien fournit des services administratifs et techniques au niveau gestion et réalisation.

Certaines organisations axées sur les projets, généralement en construction ou en génie, ont des individus travaillant exclusivement sur un projet ou un programme particulier, mais la plupart des organisations hôtes sont basées sur une structure départementale superposée de projets et de programmes connus sous le nom d'organisation matricielle.

Dans une organisation matricielle, les ressources d'exécution et parfois les ressources de gestion font état à la fois de leur gestionnaire hiérarchique et du projet ou du programme. Cela peut créer un conflit entre les deux sources d'autorité et doit être reconnu par l'organisation hôte.

L'organisation évolue au cours du cycle de vie. Au cours du processus d'identification et de définition, des structures spécialisées peuvent être employées, dont certaines peuvent continuer dans le processus de réalisation, mais pas nécessairement. Différentes étapes ou tranches de travail peuvent nécessiter des conceptions organisationnelles différentes.

 

Projets, programmes et portefeuilles

L'adaptation de la structure standard d'un projet entraîne l'organisation ci-dessous :

 

 

Le parrain est un individu qui peut être appuyé par d'autres cadres supérieurs dans un projet plus vaste et plus complexe. Un tel groupe peut être connu sous le nom de conseil directeur ou groupe de pilotage. C'est le niveau le plus sensible au contexte. Par exemple, lorsque le projet au sein d'un programme, le gestionnaire de programme peut également prendre le rôle de parrain de projet. Dans le cas d'un projet impliquant un entrepreneur et une organisation cliente, un conseil directeur peut inclure des représentants des deux.

Sur les petits projets, les responsabilités de soutien et de chef d'équipe seront assumées par le gestionnaire de projet. Au fur et à mesure que le travail prend de l’ampleur, il faut disposer de ressources de soutien distinctes et de gestionnaires d'équipe qui s'occupent de lots de travail spécifiques.

La structure de l'organisation du projet montrant les entrepreneurs, les départements, les équipes et parfois les individus est souvent représentée par une structure de répartition organisationnelle (STO). Ceci peut être combiné avec une structure de répartition de travail pour produire une matrice d'attribution de responsabilité (MAS).

Le principal ajout à la structure organisationnelle basique lors de la gestion des programmes est le rôle du gestionnaire de changement au sein de l’entreprise (GCE). Les GCE se concentrent sur la gestion du changement et la gestion des avantages afin d'atteindre les avantages énoncés dans l'analyse de rentabilité.

Le parrain du programme est habituellement appuyé par un groupe de cadres supérieurs, même si le parrain est toujours responsable de l'analyse de rentabilité. Ces cadres supérieurs sont parfois connus sous le nom de groupe de parrainage et ils doivent comprendre les cadres supérieurs des unités d’affaires les plus touchées par le programme. Cela favorise une étroite relation de travail et de compréhension entre le programme et les personnes touchées par ce programme.

 

 

Dans un portefeuille, il n'y a généralement que trois niveaux organisationnels, puisque les niveaux externes et de parrainage sont, en fait, une seule et même chose. Ce niveau externe/de parrainage est habituellement responsable non seulement de la réalisation des objectifs du portefeuille, mais aussi du développement de la discipline et de la profession de gestion P3. Cela est décrit dans le processus de gouvernance du portefeuille et a des parallèles avec la façon dont d'autres départements professionnels au sein d'une entreprise sont régis.

Idéalement, quelqu'un sur le conseil principal de l'organisation représente la gestion P3. Cela fait de cette personne le parrain du portefeuille.

 

 

La gestion d'un portefeuille est parfois gérée par un groupe connu sous le nom de bureau de gestion de projet (BGP). Le BGP gère le portefeuille et peut également être responsable du développement global et de la promotion de la gestion P3 dans l'organisation hôte.

Les BGP peuvent être constitués de différentes façons, mais dans ce contexte, le BGP est synonyme d'équipe de gestion de portefeuille.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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