Manajemen perubahan

Umum

Pencapaian manfaat dalam suatu kasus bisnis sering menuntut adanya perubahan praktik pekerjaan suatu organisasi. Praktik yang diubah ini disebut outcomes dan pergerakan praktik saat ini ke hasil yang diinginkan dicapai melalui manajemen perubahan. Hasil ini biasanya terdiri atas bagian adopsi dan pemanfaatan organisasi dan outputs dari satu proyek atau lebih.

Tujuan manajemen perubahan adalah untuk:

  • mendefinisikan perubahan organisasi yang menuntut perubahan outputs ke dalam manfaat;
  • memastikan organisasi dipersiapkan untuk mengimplementasikan perubahan;
  • mengimplementasikan perubahan dan memasukkannya ke dalam praktik organisasi.

Organisasi dan individu merespons perubahan dengan berbagai cara. Perlawanan atas perubahan tersebut merupakan suatu fenomena alami dan mengelola perubahan dalam masalah yang terkendali penting dilakukan jika manfaat di dalam kasus bisnis akan direalisasikan.

Salah satu cara memahami bagaimana organisasi bisa berubah adalah melalui metafora. Morgan mengidentifikasi delapan metafora yang bisa diterapkan pada organisasi, misal mesin, otak, dan organisme.

Ada banyak model manajemen perubahan yang berbeda, seperti yang ditemukan oleh Kotter, Carnall, dan Lewin. Sebagian besar model tersebut dapat diidentifikasi sebagai penyesuaian pada satu atau lebih metafora Morgan. Sebagai contoh, model Carnall umumnya dianggap sebagai model yang dapat diaplikasikan pada organisasi yang bekerja seperti suatu sistem politik tetapi hal tersebut tidak beroperasi seperti suatu mesin, yang berkebalikan dengan model Lewin. 

Prosedur manajemen perubahan khusus dan umum terdiri atas langkah-langkah berikut ini:

 

 

Perencanaan menghasilkan rencana manajemen perubahan, yang akan mendefinisikan prinsip-prinsip bagaimana perubahan organisasio harus dikelola. Bila perubahan menjadi pusat pencapaian manfaat dan secara simulatan merupakan salah satu hal yang paling sulit dikelola dengan baik, ini merupakan dokumen kunci. Dokumen ini harus benar-benar diselaraskan dengan rencana-rencana manajemen lainnya seperti manajemen pemangku kepentingan dan manajemen risiko.

Langkah awal adalah memastikan bahwa sumber daya dibutuhkan untuk mengelola perubahan.

Penilaian mengandung penentuan alamiah organisasi dan memperkirakan responnya terhadap perubahan. Eksisting menanamkan perilaku yang dipertimbangkan di seluruh persiapan organisasi dan keinginan untuk mengimplementasikan perubahan yang diminta.  Metode perubahan dan penanaman perilaku baru kemudian ditentukan.

Persiapan terdiri atas promosi visi dan perolehan dukungan, dan biasanya akan menghasilkan bagian dari proses identifikasi suatu proyek atau program. Inilah saatnya manajemen pemangku kepentingan digunakan untuk memperoleh dukungan pada kasus bisnis tingkat tinggi, dengan penekanan khusus pada perubahan terutama bisnis normal (business-as-usual). Dalam proses definisi, ini juga mencakup penetapan tata laku yang baik dan peran untuk mendukung perubahan, seperti penunjukan manajer perubahan bisnis.

Implementasi merupakan inti dari prosedur. Prosedur ini meliputi komunikasi dan peningkatan manfaat perubahan, pelepasan gejala, dan koordinasi kegiatan yang mengubah bisnis normal dari praktik saat ini menjadi outcomes sesuai permintaan. Ini sangat tergantung pada kesiapan organisasi untuk menghadapi perubahan yang dapat ditunjukkan oleh tiga faktor kunci:

  • ketidakpuasan dengan situasi saat ini (A)
  • keinginan perubahan yang diusulkan (B)
  • kepraktisan dari perubahan yang diusulkan (D)

Faktor-faktor ini sering diperlihatkan memiliki hubungan sebagai berikut:

C = (ABD) > X

C adalah keberhasilan perubahan. Kombinasi A, B, dan D melebihi biaya perubahan (C), kurang lebih, ini adalah keberhasilan.

Untuk memberikan manfaat yang diminta oleh kasus bisnis pada perubahan, mereka harus bersama-sama, misal mereka harus stabil dan memiliki cara kerja yang normal. Langkah selanjutnya akan berlanjut sesuai dengan siklus hidup P3 untuk memastikan bahwa nilai direalisasikan secara berkelanjutan dari investasi dalam proyek, program, atau portofolio.

 

Proyek, program, dan portofolio

Pencantuman manajemen perubahan sering dianggap sebagai faktor keputusan apakah sesuatu harus dipertimbangkan sebagai proyek atau program. Banyak sumber mengklaim bahwa perkerjaan termasuk manajemen perubahan di mana manfaat harus dijalankan sebagai suatu program. Sumber yang sama melanjutkan sehingga proyek dapat mengirimkan outputs dan tidak lebih.

Namun, kenyataannya tidak sesederhana itu. Satu pekerjaan mengirimkan satu hasil, yang kemudian berlanjut ke perubahan skala kecil dan hasil manfaat sangat mungkin dipertimbangkan menjadi suatu proyek. Pekerjaan yang menghasilkan outputs berlipat, perubahan kompleks, dan sejumlah manfaat yang berbeda menjadi suatu program yang niscaya. 

Karakteristik program yang lebih kompleks awalnya merupakan sesuatu yang tidak mudah untuk memperkirakan perubahan yang diperlukan. Konsep visi dan cetak biru menghasilkan bagian penting penilaian dan persiapan langkah-langkah prosedur manajemen perubahan dengan rencana manajemen perubahan terpeinci yang terdapat dalam program.

Gejala-gelaja yang sering muncul pada perubahan mulai dari volume perubahan terjadi pada individu, tim, dan satuan bisnis sumber yang berlipat. Tim manajemen program harus menstrukturkan rangakaian program dan mengkoordinasikan jadwal proyek untuk memastikan bahwa perubahan terjadi dalam satuan yang dapat dikelola, diselingi dengan ‘pulau stabilitas’.

Tinjauan manfaat dalam suatu program harus fokus pada perubahan yang melekat untuk memastikan bahwa manfaat jangka panjang dapat dicapai.

Portofolio standar dititikberatkan secara tidak normal pada suatu bagian manfaat yang tidak terkoordinasi dan dalam beberapa situasi tidak termasuk dan semuanya merupakan manajemen perubahan (misal, portofolio perusahaan konstruksi kontrak klien).

Portofolio yang terstruktur mencakup koordinasi rencana manajemen perubahan semua proyek dan program komponen untuk memastikan bahwa mereka berkerja bersama secara efektif. Sebagai contoh, jika proyek dan program secara bersamaan memaksakan perubahan pada suatu bisnis, ini dapat berdampak negatif, baik karena satuan tersebut tidak dapat mengakomodasi tingkat perubahan atau karena konflik perubahan yang terus terjadi bersama dengan perubahan.

 

Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Manajemen perubahan

Kembali ke atas