Proses pengiriman

Umum

Fase pengiriman dari proyek kecil bisa hanya terdiri dari satu tahap; fase pengiriman dari suatu program bisa hanya terdiri dari satu tahapan. Kebanyakan proyek dan program akan terdiri dari banyak tahapan yang dilakukan secara seri atau paralel.

Apapun konteksnya, manajemen setiap tahap akan mengikuti satu siklus dasar, yaitu ‘rencanakan (plan), lakukan (do), periksa (check), tindakan (act)’, kadang-kadang diketahui sebagai siklus Shewhart.

Di dalam proses deliveri:

  • ‘Rencanakan’ menjadi ‘persetujuan pekerjaan’.
  • ‘Lakukan’ menjadi ‘koordinasi dan monitor kemajuan;
  • ‘Periksa’ menjadi ‘pembaruan dan komunikasi’;
  • ‘Tindakan’ menjadi ‘tindakan koreksi’.

Tujuan pengiriman suatu proyek atau program adalah untuk:

  • mendelegasikan tanggung jawab untuk mengasilkan barang yg bisa dikirim (penghantaran) pada orang yang sesuai.
  • memonitor kinerja pekerjaan dan alurnya terhadap rencana pengiriman;
  • melakukan tindakan yang perlu untuk menjaga pekerjaan sesuai dengan rencana;
  • mengeskalasi isu dan perencanaan ulang bila diperlukan;
  • menerima pekerjaan hingga selesai;
  • menjaga komunikasi dengan semua pemangku kepentingan.

Siklus akan diulang selama durasi setiap tahap hingga suatu batasan dicapai. Tim manajemen akan mengoperasikan siklus didalam kewenangan terdefinisi mereka, yaitu pekerjaan sesuai dengan toleransi yang disetujui. Jika toleransi melebihi atau diprediksi akan melebihi, maka isu akan dieskalasi kepada sponsor untuk pedoman, tindakan dukungan, pada kasus yang ekstrim, keputusan pada pembenaran pekerjaan yang dilanjutkan.

Siklus rencanakan (plan), lakukan (do), periksa (check), tindakan (act) dan kegiatan yang diuraikan di bawah akan diperlihatkan sebagai langkah terpisah di dalam alur pekerjaan. Dalam realitasnya, hari-hari manajer proyek atau program akan melibatkan unsur-unsur dari semua kegiatan ini yang dihubungkan dengan cara-cara yang tidak diperlihatkan di dalam diagram.

 

Klik pada komponen diagram untuk lebih detail

 

 

Otorisasi pekerjaan

Kebanyakan pekerjaan perencanaan akan terselesaikan selama proses definisi (jika ini adalah awal dari fase pengiriman) atau selama proses hambatan (jika pekerjaan berada pada tahap kedua atau berikutnya).

Pada titik ini, perencanaan sebelumnya harus akan dikembangkan atau ditetapkan tergantung pada konteks. Sebagai contoh:

  • Pada proyek yang lebih kecil, bisa dipecah menjadi paket pekerjaan yang mencakup sejumlah produk. Paket pekerjaan ini kemudian bisa ditugaskan oleh tim sumber daya internal.

  • Pada tahap yang lebih besar, proyek yang lebih kompleks bisa dibagi ke dalam sub-proyek yang didasarkan pada spesialis teknik, seperti pekerjaan struktur bawah (groundwork) atau kelistrikan pada proyek bangunan. Sub-proyek ini bisa dibentuk oleh organisasi eksternal berdasarkan pada terminologi kontrak dengan bantuan inisiasi formal.

  • Dalam suatu tahapan program, pengiriman akan memasukkan proyek-proyek dan pekerjaan bisnis seperti biasa (business-as-usual). Kegiatan pekerjaan otorisasi pada tingkat program kemudian dapat mengikuti, sebagai contoh, untuk proses identifikasi pada tingkat proyek. Tim proyek kemudian akan diberikan ringkasan proyek berdasarkan pada siklus hidup proyek.

Sifat alamiah yang tepat pada kegiatan ini akan sangat beragam sesuai dengan konteks pekerjaan. Bagaimanapun, prisip dasarnya sama: tahapan dipecah menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola, terdokumentasi dan terdelegasi terhadap individu, kelompok atau penyedia.

Delegasi memerlukan siapa yang sedang ditugaskan atas pekerjaan memiliki gambaran jelas akan tujuan dan bagaimana pekerjaan akan dikoordinasi dan diawasi. Spesifikasi yang jelas untuk pekerjaan yang didelegasi harus diiringi oleh ekstrak dari dokumen tata kelola (governance) yang relevan untuk memastikan bahwa mereka yang mengelola dan melakukan pekerjaan pahamyaitu bagaimana hubungannya beroperasi.

 

Kembali ke diagram

 

Koordinasi dan monitor kemajuan

Untuk semua kecuali proyek-proyek yang paling kecil, tim dan individu yang berbeda akan bekerja pada aspek proyek atau program yang berbeda pada satu waktu. Hal ini memerlukan koordinasi untuk memastikan bahwa paket pekerjaan atau sub-proyek di dalam suatu proyek, atau proyek di dalam suatu program, dapat berjalan berdampingan (co-exist). Bisa saja dua tim di dalam suatu proyek perlu melaksanakan pekerjaan dalam ruang fisik tunggal; dua proyek di dalam suatu program bisa memerlukan ruang bersama, tetapi terbatas pada sumber daya; dua paket pekerjaan bisa berdampak pada barang umum yg dikirimkan (deliverable).

Tim manajemen dapat menghindari banyak konflik potensial di dalam perencanaan awal dan  dalam cara bagaimana mereka melakukan otorisasi pekerjaan. Oleh karena itu, akan selalu ada banyak pekerjaan dilaksanakan secara pararel. Semakin besar kompleksitas, perlu koordinasi pekerjaan dari tim manajemen. Setiap tim deliveri akan menyediakan tim manajemen dengan laporan kemajuan secara reguler tetapi juga harus jelas jalur komunikasinya sehingga dapat mengeskalasi isu-isu atau permintaan yang tertera pada pedoman.

Informasi kemajuan bisa dalam bentuk laporan kemajuan berdasarkan waktu atau laporan kemajuan berdasarkan kejadian. Tim manajemen harus mengkonsolidasi laporan-laporan ini untuk memahami status proyek atau program secara keseluruhan. Di dalam proses konsolidasi tersebut, tim manajemen harus mendapatkan informasi kembali ke tim pengiriman di mana mereka bisa terpengaruhi oleh kemajuan di bagian lain proyek atau program.

Kegiatan ini akan memanfaatkan banyak langkah-langkah prosedur pengiriman khusus seperti penilaian permintaan perubahan, implementasi respon resiko, berhubungan dengan pemangku kepentingan dan seterusnya.

Tergantung pada kompleksitas pekerjaan, tanggung jawab untuk mengawasi dan mengkonsolidasi kemajuan bisa diberikan pada fungsi dukungan terpisah untuk membebaskan waktu pada tim pengiriman dan manajemen dan mungkin memastikan konsistensi yang lebih besar pada pelaporan.

 

Kembali ke diagram

 

Pembaruan (update) dan komunikasi

Dokumentasi akan diperbarui secara reguler sesuai spesifikasi oleh rencana manajemen yang relevan. Beberapa dokumen, seperti jadwal, akan menjadi sangat dinamis dengan pembaruan rutin. Lainnya, contohnya pada kasus bisnis, akan dikaji pada titik signifikan seperti tahapan atau batasan tahapan.

Tentu saja, dokumentasi yang terbarui secara rutin harus ditambah kajian ad-hoc yang diatur oleh pengalaman dan penilaian tim manajemen. Contohnya, jika ada kombinasi jadwal yang signifikan, pembaruan risiko dan finansial yang secara kumulatif berdampak pada kasus bisnis, tim manajemen tidak seharusnya menunggu kajian rutin selanjutnya.

Kemajuan akan dikomunikasikan secara rutin dengan pemangku kepentingan agar sesuai dengan rencana komunikasi. Di mana setiap aspek pekerjaan melebihi, atau diprediksi melebihi, toleransi yang disetujui, maka ini harus dieskalasi kepada sponsor.

 

Kembali ke diagram

 

Tindakan koreksi

Beberapa tingkat tindakan koreksi akan terjadi sepanjang waktu. Ini adalah esensi koordinasi pekerjaan dan bisa sesederhana rapat penjadwalan ulang atau menugaskan pekerjaan kepada orang lain karena alasan sakit.

Kegiatan tindakan koreksi ini lebih mengenai tindakan signifikan yang mengakibatkan adanya deviasi pada rencana garis dasar (baseline). Cakupan contoh dari tindakan koreksi itu luas dan bagaimana hal itu ditangani bergantung pada pengalaman dan penilaian tim manajemen.

Ada dua karakteristik yang dapat didefinisikan yaitu:

  • Aspek pekerjaan yang mana yang melibatkan tindakan koreksi?
  • Tindakan yang perlu bisa berhubungan dengan setiap atau semua komponen fundamental P3 di dalam setiap kombinasi. Ini dapat sangat terlihat (tangible) seperti dalam suatu produk yang gagal uji pengendalian kualitas (lingkup), pengiriman material yang terlambat (jadwal) atau sumber daya yang dibawah estimasi (sumber daya dan biaya). Sebaliknya ini dapat tidak terlihat, contohnya, resiko baru telah diidentifikasi yang secara signifikan menambah resiko keseluruhan, atau pemangku kepentingan yang berpengaruh mengubah posisi mereka sesuai dengan pekerjaannya.

  • Penting untuk diketahui bahwa cara komponen pekerjaan yang fundamental ini berhubungan satu sama lain. Bagaimana keperluan membuang produk dan membangun kembali akan mempengaruhi jadwal; bagaimana mengubah jadwal mempengaruhi resiko dan ketersediaan sumber daya; pemangku kepentingan mana yang dipengaruhi dan bagaimana pengaruhnya; apa yang mempengaruhi jadwal yang direvisi pada pengaturan pendanaan? dan seterusnya.

  • Suatu pemahaman tentang hubungan satu sama lain yang kompleks muncul dari perencanaan dan pemeliharaan dokumentasi pengiriman. Pendek kata, jika pekerjaan tidak sesuai dengan yang direncanakan maka akan sangat sulit dikendalikan.

  • Seberapa sulitkah tindakan koreksi?
  • Hal pertama dan yang paling jelas membedakan tingkat kesulitan muncul dari toleransi yang ditetapkan dalam rencana manajemen. Ketika rencana pengiriman diperbarui dengan kemajuan, maka seharusnya mereka tidak hanya bisa mengidentifikasi bahwa toleransi telah dilewati, namun memprediksi bahwa toleransi bisa dilewati pada titik tertentu di masa depan.

  • Jika teknik yang sesuai telah didefinisikan dan diimplementasikan, maka eskalasi harus terjadi pada dasar bahwa isu akan terjadi ketimbang isu telah terjadi. Tindakan koreksi kemudian adalah sesuatu yang dapat didiskusikan dan disetujui antara manajer dan sponsor melalui bagian eskalasi proses sebelum implementasi.

  • Bahkan dengan prosedur pengendalian dan perencanaan terbaik, akan mungkin bahwa kejadian yang tidak terlihat sama sekali akan terjadi. Kegagalan bagian peralatan yang vital atau kebangkrutan penyedia dapat memiliki efek yang tidak terprediksi dan langsung. Dalam kasus ini, tindakan koreksi yang diperlukan dapat melibatkan perencanaan ulang signifikan. Rencana pengiriman tidak hanya perlu disesuaikan tetapi juga harus dikerjakan ulang. Hal tersebut disebut sebagai rencana pengeualian dan menjadi rencana pengiriman baru yang memperlihatkan bagaimana isu dapat ditangani. Rencana pengecualian (exception) harus diajukan kepada sponsor untuk persetujuan.

  • Pertimbangan terbesar adalah efek pada kasus bisnis. Dapatkan rencana-rencana dikerjakan ulang sehingga proyek atau program masih dibenarkan? Jika tidak, tindakan koreksi bisa secara prematur menutup proyek atau program untuk mencegah investasi lebih lanjut yang tidak akan memberikan pengembalian yang sesuai.

 

Kembali ke diagram

 

Menerima pekerjaan yang selesai

Pada beberapa titik selama kegiatan koordinasi dan pengawasan kemajuan, tim deliveri akan mengatakan kepada tim manajemen “bagian pekerjaan ini telah selesai”. Tergantung pada konteks tim pengiriman bisa saja melakukan kendali mutu dan memperlihatkan hasil yang sebagai bukti bahwa pekerjaan ini selesai atau bisa jadi tim manajemen bertanggung jawab terhadap kendali mutu dan menguji hasi usaha tim pengiriman.

Hal ini dapat mencakup inspeksi komponen standar hingga pengujian yang luas dan formal, tanda tangan kontraktual. Formal atau tidak formal, penerimaan mengsignifikasikan transfer kepemilikan pekerjaan dan produknya dari tim pengiriman ke tim manajemen.

Saat pekerjaan telah diterima dokumentasi pengiriman harus diperbarui, dan jika perlu, penerimaan tersebut harus dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan yang relevan.

 

Kembali ke diagram

 

Proyek dan program

Proyek kecil secara sederhana bisa mengaplikasikan proses pengiriman tetapi saat kompleksitas pekerjaan meningkat maka menjadi perlu untuk memecahnya ke dalam bagian-bagian yang dapat dikelola. Dekomposisi ini berupa dua bentuk utama, horisontal dan vertikal.

Apa yang biasa disebut dengan dekompossi ‘horisontal’ melibatkan pemisahan fase deliveri ke dalam tahapan. Hal tersebut dapat membantu tim manajemen dengan memungkinkan teknik seperti pengendalian go/no go dan perencanaan rolling wave.

Dekomposisi ‘vertikal’ mengandung paket pekerjaan yang dapat didelegasikan. Hal ini dapat berbentuk sub proyek atau paket pekerjaan di dalam proyek atau proyek di dalam suatu program.

Dekomposisi ini memerlukan proses tambahan. Saat tahapan dibuat ada ada batasan diantaranya. Hal tersebut dikelola melalui proses hambatan. Saat pekerjaan didelegasikan melalui dekomposisi vertikal, itu dikelola melalui proses pengembangan.

 

Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.

SHARE THIS PAGE
8th May 2017Reference in diagram to 'Manage boundaries' changed to 'Boundaries process'
8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

Proses pengiriman

Kembali ke atas