Perencanaan

Umum

Perencanaan akan menentukan apakah tujuan dapat tercapai, berapa biaya yang dibutuhkan, kapan tujuan akan tercapai, bagaimana tujuan akan dicapai, siapa yang akan melakukannya, dan bagaimana semuanya dikelola. Ini terjadi dalam dua tahap: tata laku dan pencapaian tujuan.

Tujuan rencana manajemen yang digunakan dalam tata laku adalah untuk:

• menguraikan prinsip-prinsip yang akan digunakan untuk mengelola pekerjaan;
• menjada konsistensi dengan fleksibilitas dalam proyek dan program berlapis.

Tujuan perencanaan pencapaian tujuan adalah untuk:

• menjelaskan tujuan proyek, program, atau portofolio;
• menetapkan pekerjaan yang diminta untuk mencapai tujuan dan raian bagaimana hal ini akan dilakukan;
• memperkirakan sumber daya dan keuangan yang dibutuhkan untuk menghasilkan pekerjaan;
• mendokumentasikan rencana dan pemutakhirannya selama siklus hidup.

Pada tingkat tata laku, serangkaian rencana manajemen menetapkan prinsip-prinsip bagaimana setiap aspek pekerjaan dikelola. Rencana ini meliputi dokumen seperti rencana manajemen risiko, rencana manajemen lingkup, dan rencana manajemen keuangan.

Rencana tingkat tata laku menetapkan kebijakan dan prosedur untuk setiap aspek manajemen. Mereka mencatat teknik-teknik yang lebih disukai, termasuk contoh (template) untuk dokumentasi dan tanggung jawab yang telah ditetapkan. Rencana-rencana ini memastikan mutu proses dan pencapaian tujuan manajemen P3. Oleh karena itu, mengembangkan rencana tingkat tata laku juga dapat diistilahkan sebagai ‘perencanaan mutu’.

Rencana pencapaian tujuan memberikan tujuh pertanyaan:

• Kenapa? Setiap orang yang terlibat atau yang terkena dampak pekerjaan harus memahami mengapa hal ini terjadi. Pada tingkat  tertentu, ini merupakan visi unsur-unsur penting dan manfaat pekerjaan. Sebagaimana informasi yang lebih terperinci, informasi ini dikembangkan sehingga memunculkan pertanyaan yang akan dijawab dalam kasus bisnis.

• Apa? Pekerjaan memiliki tujuan yang ditentukan dalam persyaratan manajemen. Ini akan dijelaskan sebagai hasil (output), outcome, dan/atau manfaat di dalam dokumen seperti spesifikasi, cetak biru, atau profil manfaat.

• Bagaimana? Sering terdapat berbagai cara untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengembangan solusi menentukan cara terbaik dan ini ditetapkan dalam kasus bisnis dan mirip dengan banyak rencana pencapaian tujuan terperinci lainnya.

• Siapa? Ini mencakup organisasi manajemen dan sumber daya pencapaian tujuan sebagaimana ditetapkan dalam manajemen organisasi dan manajemen sumber daya. Siapa yang akan melakukan pekerjaan secara jelasdihubungakkan dengan bagaimana pekerjaan dilakukan dan juga disesuaikan secara terperinci dalam rencana pencapaian tujuan.

• Kapan? Manajemen penjadwalan menentukan waktu tahapan pencapaian, tahapan, tranches, paket pekerjaan, dan kegiatan individu.

• Di mana? Sementara banyak proyek ditempatkan di satu lokasi fisik, proyek, program, dan portofolio yang lebih kompleks dilaksanakan, kemudian dilaksanakan melintasi banyak lokasi dan zona waktu. Dampak dari ini harus direfleksikan di semua rencana pencapaian tujuan.

• Seberapa banyak? Biasanya, biaya pekerjaan merupakan suatu komponen kasus bisnis yang penting. Manajemen keuangan menentukan seberapa banyak biaya yang dibutuhkan dalam satu pekerjaan dan bagaimana pekerjaan akan didanai.

Siklus hidup proyek dan program dirancang untuk menjawab tujuh pertanyaan ini secara bertahap. Garis besar dokumentasi dibuat selama proses identifikasi dan proses sponsorship menunggu persetujuan, yang digunakan untuk menghasilkan rencana pencapaian tujuan yang terperinci selama proses penetapan.

Semua rencana pencapaian tujuan sebenarnya  hanya perkiraan. Ini didasarkan pada data yang  tersedia bersama dengan keahlian dalam menginterpretasikan dan menerapkannya. Ketersediaan informasi yang lebih banyak, perkiraannya lebih akurat. Mau tidak mau, pada fase awal proyek atau program, ada sedikit informasi yang tersedia dibandingkan pada fase selanjutnya. Hasil ini ada dalam saluran di mana cakupan perkiraan rendah selama siklus hidup. Perkiraan di bawah ini mencakup siklus hidup normal tetapi memiliki prinsip yang sama yang diterapkan dalam siklus hidup yang diperpanjang.

 

 

Ketidakpastian ini melekat dalam rencana yang sering diabaikan atau kurang dipahami oleh pemangku kepentingan yang menginterpretasikan perkiraan dalam suatu garis dengan persyaratan personel lebih dibandingkan realitas praktik. Oleh karena itu, teknik seperti Monte Carlo dalam penjadwalan dan penggunaan cadangan sebagai bagian dari anggaran dan kendali biaya harus digunakan sebagai bukti pengaruh aliran perkiraan.

Manajer P3 memiliki rencana manajemen dan pencapaian tujuan tetapi rencana ini harus dikembangkan dengan berbagai tim. Beberapa spesialis ahli perencanaan dapat disediakan oleh fungsi pendukung. Ini menghilangkan ambigu, menetapkan harapan, dan mengembangkan komitmen perencanaan.

Setelah disetujui pada akhir proses penetapan, rencana pencapaian tujuan memberikan garis dasar (baseline) yang dikaji dan dimutakhirkan secara berkala. Ini menghasilkan dasar kajian selama terjadi hambatan dalam proses di mana penyesuaian pekerjaan secara terus-menerus dinilai.

 

Proyek, program, dan portofolio

Proyek kecil jarang memiliki peluang untuk berinvestasi dalam pengembangan rencana manajemen. Praktik-praktik manajemen yang baik tergantung pada keahlian dan pengalaman, mungkin bisa menstandarkan rencana manajemen yang tersedia yang dapat disesuaikan.

Bila proyek merupakan bagain dari program atau portofolio, badan induk seharusnya menyediakan rencana manajemen dan memberi pedoman pada produktsi rencana pencapaian tujuan. Pengecualian di sini adalah ketika portofolio standar membandingkan proyek-proyek yang dikontrakkan untuk klien yang berbeda. Setiap klien bisa mengkhususkan penggunaan pendekatan standar sendiri. Tim manajemen portofolio harus fokus pada tim manajemen pendukung dalam hal penggunaan standar dokumentasi yang beragam.

Terlalu banyak rencana dapat merusak proyek yang bahkan berskala sangat kecil. Semua dokumen perencanaan harus disesuaikan dengan konteks pekerjaan. Sebagai contoh, adanya peta pemangku kepentingan atau daftar risiko yang sederhana jauh lebih baik daripada tidak ada sama sekali, tetapi waktu yang dihabiskan untuk mengatasi tumpang tinding yang sangat rumit dapat menjadi gangguan.

Pada proyek dan semua program yang lebih besar, sangat tidak beralasan mengembangkan rencana pencapaian yang terperinci untuk seluruh siklus hidup. Tranche atau tahapan pekerjaan selanjutnya akan berubah akibat persyaratan dan kinerja yang dapat berubah pada tahap yang awal. Sangat umum menerapkan prinsip perencanaan gelombang bergulir (rolling wave) di mana tahapan lebih awal dan tranches direncanakan dengan lebih detail dibandingkan satu dengan yang lainnya.

Program dan portofolio memiliki rencana terpusat dan rencana pencapaian tujuan yang didelegasikan. Misalnya, program dapat memiliki jadwal tingkat tinggi di mana setiap proyek dan paket pekerjaan manajemen perubahan ditunjukkan sebagai suatu balok tunggal seperti pada bagan Gantt. Setiap proyek dapat memiliki jadwal terperinci sendiri. Tantangan perencanaan adalah memungkinkan informasi mengalir antara tingkat renca tertinggi dan lebih rendah sementara tetap mempertahankan otonomi perencanan manajer proyek dan manajer perubahan bisnis.

 

Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.