A programação do cronograma é frequentemente considerada como um procedimento de rotina bem estabelecido que não justificaria um plano de gestão próprio. Quando projetos simples são realizados regularmente, este pode ser o caso, embora as abordagens de programação ainda devam ser documentadas em nível organizacional ou de portfólio e validadas contra o padronizado.
Quanto mais complexo se tornam os projetos e programas, deve-se pensar mais na gama de técnicas disponíveis tanto para a programação do tempo como para a programação de recursos. Isto é particularmente importante onde diferentes partes do trabalho podem precisar usar técnicas diferentes, mas ainda assim facilitar a consolidação para produzir cronogramas de alto nível.
Diretrizes
- Introdução
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A introdução descreverá os antecedentes do trabalho e deixará claro como este documento se relaciona com outros documentos relevantes, tais como um plano de gestão do escopo ou políticas da organização anfitriã, programa ou portfólio concernente.
- Papéis e responsabilidades
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A alocação de responsabilidade pela gestão do cronograma pode variar desde o gerente do projeto em projetos menores até uma equipe dedicada de especialistas em um grande programa ou portfólio. Esta seção do plano de gestão deve descrever claramente quais funções têm quais responsabilidades na gestão do cronograma. Ela também mostrará caminhos de escalonamento e comunicação dentro da estrutura organizacional P3.
- Gestão da Informação
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A composição e o formato dos relatórios de cronograma, tais como os Gráficos de Gantt, plano de marcos ou histogramas de recursos, serão descritos aqui.
- Validação
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Os critérios para uma gestão bem sucedida do cronograma que será usado em qualquer revisão de validação serão descritos aqui.
- Orçamento
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Qualquer despesa atribuível à gestão do cronograma deve ser anotada aqui, tal como a compra de softwares.
- Interfaces
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Os cronogramas incluirão atividades destinadas a produzir produtos, resultados e benefícios, mas também poderão incluir atividades de gestão para áreas como a gestão de risco e a gestão de partes interessadas. Os cronogramas podem interagir com todos os outros aspectos da gestão P3 e como as referências cruzadas serão tratadas devem ser explicadas aqui.
Procedimento
- Identificar e estimar
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A identificação e estimativa de itens a serem incluídos em um cronograma abrange uma ampla gama de atividades produtivas e gerenciais com diferentes níveis de complexidade. O uso de técnicas para documentar a atividade (por exemplo, estruturas analíticas do trabalho) e técnicas de estimativa de tempo e recursos (por exemplo, abordagens comparativas ou analíticas) deve ser especificado aqui.
- Criar modelo
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A modelagem pode ser tão simples quanto um gráfico de Gantt ou tão complexa quanto as redes probabilísticas. As técnicas e métodos a serem utilizados são definidos aqui incluindo, quando apropriado, como os resultados de diferentes métodos e técnicas podem ser consolidados para produzir um cronograma geral para um trabalho complexo.
- Analisar
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A análise pode ser tão simples quanto a elaboração de um gráfico de barras vinculado ou tão complexa quanto uma análise Monte Carlo. As técnicas e métodos a serem utilizados são definidos aqui incluindo, quando apropriado, como os resultados de diferentes métodos e técnicas podem ser consolidados para produzir um cronograma geral para um trabalho complexo.
- Relatar
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Se não existir um plano de gestão de cronograma, estas informações devem ser cobertas pelo plano de gestão das partes interessadas.
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Diferentes técnicas de modelagem e programação resultam em diferentes tipos de produtos. A comunicação do cronograma é uma parte fundamental para garantir que todos os membros da equipe de gestão, equipe de entrega e partes interessadas tenham um entendimento comum sobre o progresso e o desempenho previsto do trabalho.
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Os relatórios devem ser cuidadosamente adaptados a seus destinatários e ser tão consistentes na abordagem quanto possível. Como isso será alcançado é definido aqui.
