Complexidade

A complexidade é um indicador das inter-relações dentro de um projeto, programa ou portfólio que afetam a forma como ele será gerenciado e as habilidades necessárias para gerenciá-lo. Como todos os projetos, programas e portfólios são compostos de muitas funções e processos inter-relacionados, todos eles são, pela definição do dicionário, complexos. Porém, é claro que alguns são mais complexos que outros.

Há o reconhecimento de que diferentes graus de complexidade requerem diferentes abordagens e habilidades gerenciais, mas não há uma escala absoluta de medição. Em grande medida, a complexidade está nos olhos de quem vê.

Enquanto há tentativas dentro do campo profissional de definir trabalho complexo e não complexo de uma forma binária, o Praxis considera que a complexidade é uma escala contínua aplicável a diferentes áreas do gerenciamento P3. Os graus de complexidade influenciam a forma como as funções, métodos e competências são adaptados.

Projetos e programas exibem graus diferentes de complexidade. Já portfólios possuem um grau inerente de complexidade, dada sua escala, mas refletem principalmente a complexidade de seus projetos e programas componentes.

As áreas de complexidade comumente identificadas para projetos e programas incluem:

• Escopo

• Esta talvez seja a área mais óbvia de complexidade. Pode variar desde a produção de um produto até a entrega de uma mistura complexa de produtos, resultados, benefícios inter-relacionados e todos os pontos intermediários.

• Complexidade de escopo não deve ser confundida com escala. A construção de uma rodovia pode levar muito tempo e custar muito, mas ser menos complexa (em termos de escopo) do que um exercício muito menor de mudança nos negócios, associada com mudanças sociais e de tecnologia.

• É a complexidade do escopo que mais influencia na escolha do ciclo de vida e do método. Em síntese, a escolha se um trabalho será gerenciado como um projeto ou programa é baseada principalmente na complexidade do escopo.

• Incerteza

• Todos os projetos e programas são, por definição, incertos. O gerenciamento de projetos e programas é, portanto, projetado para gerenciar a incerteza. Isto pode às vezes dar a impressão de que a disciplina está tentando remover a incerteza antes de embarcar em um projeto ou programa. Não é este o caso. Se nenhum esforço fosse empreendido sem remover a incerteza, muito pouco seria feito.

Uma maneira de administrar a incerteza de escopo é usar um ciclo de vida paralelo ao invés de linear, de modo que os objetivos possam evoluir ao longo do ciclo de vida.

• A gestão de projetos e programas abarca a incerteza, mas deve ser adaptada para garantir que os métodos, técnicas e recursos utilizados sejam apropriados para o nível de incerteza inerente ao trabalho.

• A incerteza pode estar relacionada a premissas iniciais; previsibilidade dos resultados; estabilidade das especificações e uma série de outros fatores.

• Mudança

• Alguns projetos nde baixa complexidade não envolvem qualquer tipo de gerenciamento de mudança. Outros exigirão que indivíduos e grupos mudem a maneira como vivem ou trabalham, permanentemente ou pela duração do trabalho.

• A quantidade de mudanças pode ser analisada em termos da sua amplitude e sua profundidade.

• A amplitude da mudança está relacionada ao número e à gama de pessoas que serão obrigadas a mudar. Quanto mais ampla for a mudança, maior será a comunidade de interessados e maior será o leque de apoio e oposição ao trabalho. O trabalho pode afetar apenas um pequeno número de pessoas em um único departamento ou em uma grande comunidade, cobrindo múltiplas disciplinas ou organizações em escala internacional.

• A profundidade da mudança refere-se ao grau em que as pessoas têm que mudar ou ao impacto que ela tem sobre elas. Exemplos de mudanças significativas são aqueles em que a mudança nos negócios leva à perda de empregos ou um projeto de infraestrutura desloca as pessoas de suas casas.

• Inovação

• A inovação pode ser vista como inovação na abordagem técnica do trabalho ou inovação nos métodos de gestão.

• A inovação técnica é a mais óbvia. Em um mundo onde a tecnologia se move em um ritmo cada vez maior, sempre haverá projetos e programas que ou criam a nova tecnologia ou são os primeiros a colocá-la em prática.

• Também é importante considerar "inovador" como um termo relativo.

• O que é inovador para uma organização pode não ser tão inovador para outra. Uma organização que é muito experiente na entrega de projetos pode nunca ter entregue um programa antes, portanto, para essa organização, a gestão de programas é uma abordagem inovadora e, portanto, complexa.

• Dinâmica

• O grau de complexidade de um projeto ou programa está, é claro, sujeito a mudanças. A teia de inter-relações irá variar ao longo do ciclo de vida. Alguns trabalhos operam em um ambiente estável enquanto outros estão sujeitos a muitos tipos de mudanças externas, sejam elas políticas, sociais, técnicas, etc.

 

Qualquer tentativa de categorizar tantos aspectos inter-relacionados de um projeto, programa ou portfólio é necessariamente puramente ilustrativa. Diferentes fontes listam diferentes áreas de complexidade e não existe um modelo definitivo. De fato, tentar definir um modelo geral e definitivo é um exercício algo inútil, uma vez que a própria complexidade é complexa.

Onde modelos de complexidade podem funcionar bem é em um ambiente fechado. Por exemplo, uma organização pode desenvolver um modelo de complexidade para sua própria gama de trabalho. Isto pode ajudar em decisões como combinar um projeto com um gerente de projeto com experiência adequada ou quanto investimento deve ser feito na infra-estrutura de governança.

Em última análise, o objetivo de entender a complexidade é compreender a diversidade do trabalho que pode ser abordado com o gerenciamento P3 e a necessidade vital de customizar todos os aspectos da disciplina às circunstâncias específicas.