Ciclo de vida

Geral

Um ciclo de vida P3 ilustra as fases distintas que tomam uma idéia inicial, capturam as exigências das partes interessadas, desenvolvem um conjunto de objetivos e depois cumprem esses objetivos.

Os objetivos da gestão do ciclo de vida são os seguintes:

  • identificar as fases de um ciclo de vida que correspondem ao contexto do trabalho;
  • estruturar as atividades de governança de acordo com as fases do ciclo de vida.

Os projetos e programas são os principais mecanismos para atingir os objetivos, enquanto os portfólios estão mais concentradas na coordenação e na administração da execução de múltiplos projetos e/ou programas. Como resultado, os ciclos de vida dos projetos e programas têm muitas semelhanças e seguem a mesma abordagem básica.

O ciclo de vida mais simples é um ciclo de vida de projeto que se preocupa apenas em desenvolver um produto:

 

O ciclo de vida mais simples

 

Tudo começa com alguém que tem uma idéia que vale a pena investigar. Isto desencadeia uma gestão de requisitos de alto nível e uma avaliação da viabilidade da idéia para criar um caso de negócio. No final da fase, há uma janela onde é tomada a decisão de proceder ou não a uma definição mais detalhada (e, portanto, dispendiosa) do trabalho.

Se a idéia for suficientemente boa, o trabalho continuará para uma definição detalhada que produza uma justificação completa para o trabalho. Mais uma vez isto termina em uma janela onde é tomada a decisão de prosseguir ou não para a fase de entrega.
Uma vez produzido, o produto está normalmente sujeito a um processo de aceitação antes de ser entregue formalmente a seu novo proprietário. O ciclo de vida chega ao fim com o encerramento do projeto.

Todos os produtos são destinados a proporcionar benefícios e isto pode ser mostrado como uma fase adicional:

 

Estes ciclos de vida básicos podem ser ajustados a muitos diferentes contextos, por exemplo, em circunstâncias em que o trabalho:

  • é realizado por um contratado em nome de um contratante;
  • é um projeto que é parte de um programa;
  • tem um escopo que pode ser definido antecipadamente, ou tem um escopo que evolui à medida que o trabalho avança.

O ciclo de vida também é muito influenciado pela complexidade do escopo do trabalho, por exemplo, quando o trabalho:

  • inclui a obtenção de resultados e benefícios;
  • é extensu e precisa ser segmentado.

Estes contextos mais complexos exigem ciclos de vida mais sofisticados, etes são geralmente chamados de programas.

A estrutura em fases dos ciclos de vida facilita a criação de mecanismos de governança, como por exemplo:

Cada fase do ciclo de vida descrita neste tópico tem uma entrada correspondente nas seções método do Praxis.

  • Processos definidos - a gestão de cada fase pode ser descrita como um processo composto de uma série de atividades relevantes.

  • Estágios e parcelas - a fase de entrega pode ser subdividida em pacotes de trabalho, normalmente chamados de estágios em projetos e parcelas em programas.

  • Janekas de revisão - estas são realizadas no final de uma fase, etapa ou parcela. O patrono considerará o desempenho até o momento e os planos para a próxima fase, etapa ou parcela antes de decidir se o caso de negócio continua viável, prático e realizável.

  • Revisões posteriores- aprender com a experiência é um fator chave na maturidade. As revisões pós-projeto e pós-programa documentam as lições aprendidas para uso no futuro.

  • Revisões de benefícios - estas medem a obtenção de benefícios contra o caso de negócio.

As duas principais abordagens para as fases do ciclo de vida são seriadas e paralelas. A diferença fundamental entre elas é se as exigências e soluções podem ser definidas antecipadamente ou se podem evoluir ao longo do ciclo de vida.

Dois fatores influenciam se um ciclo de vida em série ou paralelo será utilizado.

Em primeiro lugar, onde os entregáveis podem, ou precisam ser, substancialmente especificados antes do início do trabalho de entrega, o ciclo de vida será predominantemente em série. Onde uma especificação evolui à medida que o trabalho prossegue, o ciclo de vida será paralelo.

Em segundo lugar, mesmo que o trabalho possa ser totalmente especificado com antecedência, ele pode reduzir a duração total de um projeto ou programa se o trabalho de especificação e de entrega forem executados em paralelo. Isto é freqüentemente chamado de "paralelismo".

Os ciclos de vida paralelos é auxiliam métodos de entrega como o ágil e a engenharia simultânea.

Os ciclos de vida de desenvolvimento funcionam em conjunto com o ciclo de vida P3. Estes focam no contexto técnico específico do trabalho e como ele será realizado, diferentemente de como o projeto, programa ou portfólio geral será gerenciado. Entre os ciclos de desenvolvimento comumente citados estão o ciclo de vida em cascata e o 'V'.

 

Projeto

O escopo do ciclo de vida de um projeto pode tomar várias formas para se adequar ao contexto. Alguns projetos farão parte de um programa e se preocuparão apenas com a entrega de resultados (o ciclo de vida tradicional do projeto). Outros deverão incorporar a gestão da mudança e a realização de benefícios (o ciclo de vida prolongado do projeto). Algumas aplicações (por exemplo, custo de vida completo) podem considerar todo o ciclo de vida do produto, mas isto está fora do escopo do Praxis.

Quando um contratado está trabalhando para um cliente, o "projeto" do contratado pode ser simplesmente as fases de desenvolvimento, entrega e encerramento do projeto do cliente que inclui identificação, definição e realização de benefícios.

Um ciclo de vida típico de um projeto em série é mostrado abaixo:

 

 

  • Identificação - nesta fase, a idéia inicial é desenvolvida e um resumo do projeto é criado. É nomeado um patrono e, se possível, um gerente de projeto. Uma análise suficiente deve ser realizada para permitir que as principais partes interessadas, lideradas pelo patrono do projeto, tomem duas decisões:

    • É provável que o projeto seja desejável, exequível e viável?

    • Vale a pena investir na fase de definição?

  • Definição - nesta fase, os requisitos são avaliados com mais detalhes e a solução preferida especificada. Os planos de gestão, os planos de entrega e o caso de negócio são desenvolvidos e têm de ser aprovados pelo patrono antes de avançar para a fase seguinte.

  • Entrega - esta fase pode ser ainda dividida em etapas. No final de cada etapa, a justificação contínua do projeto é revista.

  • Entrega e encerramento - os resultados do projeto são entregues e aceitos pelo patrono, cliente ou usuários, conforme necessário.

  • Realização de benefícios - quando apropriado, um projeto pode incluir uma fase de realização de benefícios. Normalmente, isto é feito quando existe uma relação não complexa, um-a-um entre um produto e o benefício.

O ciclo de vida completo do produto também inclui:

  • Operação - suporte e manutenção contínuos;
  • Expiração - fechamento no final da vida útil do produto.

Em um ciclo de vida de projeto paralelo, a maioria das fases se sobrepõem e pode haver múltiplas entregas de produtos intermediários antes do encerramento do projeto.

 

 

A característica principal de um ciclo de vida paralelo é o feedback entre fases. A entrega do trabalho inicial a ser definido influencia a próxima parte da definição. Da mesma forma, a experiência de entrega, realização de benefícios e operação pode se valer de feedback de fases anteriores para criar uma série de iterações.

Em vez de mostrar um ciclo de vida paralelo em termos cronológicos, pode ser ilustrado como uma iteração que se repete tantas vezes quanto necessário para entregar o produto, após o que o projeto é encerrado.

 

 

A idéia de trabalho iterativo ou paralelo é levada à sua conclusão lógica nos métodos ágeis comumente usados no desenvolvimento de sistemas de TI.

 

Programa

Um ciclo de vida típico de programa é mostrado abaixo:

 

 

  • Identificação - a visão e o esboço de caso de negócio do programa são criados nesta fase. Um patrono é nomeado para supervisionar a fase e fornecer um mecanismo para aprovações. Os benefícios esperados são delineados e um resumo do programa é preparado. Uma análise suficiente deve ser realizada para permitir que as principais partes interessadas, lideradas pelo patrono do programa, tomem duas decisões:

    • É provável que o programa seja viável?

    • Vale definitivamente a pena investir na fase de definição?

  • Definição - a visão é desenvolvida em uma descrição detalhada do estado final do programa, muitas vezes referido como um modelo. Os planos de gestão, os planos de entrega e o caso de negócio são desenvolvidos para que o patrono e as principais partes interessadas possam tomar uma decisão informada se devem prosseguir com o programa.

  • Entrega - esta fase é normalmente dividida em grupos de projetos chamados parcelas, cada uma das quais produzindo mudanças benéficas por si. Uma revisão no final de cada parcela avalia a justificativa contínua do programa.

  • Realização de benefícios - à medida que novos produtos são entregues por projetos, o trabalho de transformação tem de ser feito para garantir que novas formas de trabalho sejam incorporadas nos negócios rotineiros. Os benefícios serão medidos e comparados com a linha de base no caso de negócio. Esta fase é segmentada para refletir o fato de que a gestão da mudança necessária para a realização dos benefícios não é constante e irá flutuar.

  • Encerramento - encerramento dos últimos projetos, dos orçamentos e desmobilização das equipes de gestão e entrega do programa.

A realização dos benefícios geralmente continuará após o encerramento do programa. Alguns membros da equipe do programa (normalmente o patrono do programa e os gerentes de mudança de negócio) continuarão em suas funções para garantir que os benefícios sejam realizados conforme exigido pelo caso de negócio.

Os ciclos de vida dos programas são inerentemente paralelos. Embora a fase de definição produza detalhes suficientes para autorizar a entrega, cada parcela e projeto instigará uma definição mais detalhada. À medida que cada projeto entrega seus produtos, a realização dos benefícios ocorrerá em paralelo com a fase de entrega do programa.

 

Portfólio

Diferentemente dos projetos e programas, é menos provável que os portfólios tenham um início e um fim definidos. A gestão de portfólio é um ciclo mais contínuo de coordenação de projetos e programas. Pode, no entanto, ser limitado por um ciclo de planejamento estratégico que reveja a estratégia durante um período definido. Se uma organização tem, por exemplo, um ciclo de planejamento estratégico de três anos, então o ciclo de portfólio terá restrições de tempo compatíveis.

 

 

O objetivo do portfólio é coordenar projetos e programas.

  • Iniciação - Esta é uma fase pontual que representa o ponto em que a organização decide criar um portfólio. É quando a infra-estrutura que permite que o ciclo do portfólio funcione é criada.

O ciclo de vida do porfólio é inerentemente paralelo. Em qualquer momento, a ênfase pode estar em uma ou outra fase, mas aspectos de todos serão empreendidos simultaneamente.

  • Definição - os projetos, programas e mudanças nas operações correntes necessários para atender aos objetivos do portfólio são identificados e avaliados em um processo de seleção que maximiza a eficácia e eficiência do portfólio.

No modelo do processo Praxis, estas quatro fases paralelas são combinadas dentro processo de gestão do portfólio.

  • Categorização - os projetos e programas podem ser organizados em 'sub-portfólios' ou grupos que compartilham certas características, tais como o alinhamento com objetivos estratégicos específicos.

  • Prioritização - as prioridades podem ser estabelecidas por objetivo estratégico, retorno do investimento ou qualquer outra métrica escolhida. Partindo do princípio de que nenhuma organização tem recursos suficientes para fazer tudo o que deseja, o processo de priorização forma a base da próxima fase.

  • Harmonização - o portfólio deve ser equilibrada em termos de risco, utilização de recursos, fluxo de caixa e impacto em toda a empresa.

A gestão de portfólio incorpora a governança geral de projetos e programas dentro da organização anfitriã. A equipe da gestão de portfólio pode ser responsável não apenas pela coordenação dos projetos e programas para atingir objetivos estratégicos, mas também por melhorar a maturidade da gestão de projetos, programas e portfólio.

 

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24th March 2015Link to Italian page added

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