Processo de entrega

Geral

A fase de entrega de um pequeno projeto pode compreender apenas um estágio; a fase de entrega de um programa pode compreender apenas uma parcela. A maioria dos projetos e programas compreenderá múltiplos estágios ou parcelas que são conduzidos em série ou em paralelo.

Qualquer que seja o contexto, o gerenciamento de cada estágio ou parcela seguirá um ciclo básico "planejar, fazer, verificar, agir", às vezes conhecido como o ciclo Shewhart.

No processo de entrega:

  • ‘Planejar’ vira ‘autorizar trabalho’;
  • O 'fazer' se torna 'coordenar e monitorar o progresso';
  • ‘Checar’ se torna  ‘atualizar e comunicar’;
  • ‘Agir’ se torna ' ação corretiva'’.

Os objetivos de entregar um projeto ou programa são então:

  • delegar a responsabilidade de produzir os produtos às pessoas apropriadas;
  • monitorar o desempenho do trabalho e comparar em relação aos planos de entrega;
  • tomar medidas quando necessário para manter o trabalho alinhado com os planos;
  • escalar os problemas e replanejar, se necessário;
  • aceitar o trabalho à medida que ele é concluído;
  • comunicar apropriadamente e oportunamente com todas as partes interessadas.

O ciclo será repetido pela duração de cada estágio ou parcela até que uma fronteira seja alcançada. A equipe de gestão operará o ciclo dentro de sua autoridade definida, ou seja, enquanto o trabalho permanecer dentro das tolerâncias acordadas. Se as tolerâncias forem excedidas ou se prevê que sejam excedidas, então as questões serão encaminhadas ao patrono para orientação, ação de apoio ou, em casos extremos, uma decisão sobre a justificativa contínua do trabalho.

O ciclo planejar, fazer, checar, agir e as atividades descritas abaixo são mostradas como etapas específicas em um fluxo de trabalho. Na realidade, o dia de um gerente de projeto ou programa envolverá elementos de todas essas atividades que estão ligados de maneiras não mostradas no diagrama.

 

Clique nos componentes do diagrama para obter mais detalhes

 

Processo de entrega

 

Autorizar trabalho

Grande parte do trabalho de planejamento terá sido realmente concluído no processo de definição (se este for o início da fase de entrega) ou no processo de fronteira (se estea for o segundo ou subseqüente estágio ou parcela).

Neste ponto, o planejamento anterior precisará ser expandido ou promulgado dependendo do contexto. Por exemplo:

  • Um estágio de um projeto menor pode ser dividida em pacotes de trabalho que compreendem uma série de produtos. Esses pacotes de trabalho podem então ser designados a equipes de recursos internos.

  • Um estágio de um projeto maior e mais complexo pode ser dividido em subprojetos que seguem especialidades técnicas, tais como trabalhos com terreno ou serviços elétricos em um projeto de construção. Estes subprojetos podem ser realizados por organizações externas sob termos contratuais com início formal associado.

  • Em uma parcela do programa, a entrega incluirá projetos e atividades das operações correntes. A atividade de autorizar trabalho em nível de programa poderia então se equiparar, por exemplo, ao processo de identificação em nível de projeto. A equipe do projeto receberá então um resumo do projeto a partir do qual continuará o resto do ciclo de vida do projeto.

A natureza exata desta atividade variará consideravelmente de acordo com o contexto do trabalho. Entretanto, os princípios básicos são os mesmos: o estágio ou parcela é dividido em seções gerenciáveis que são documentadas e delegadas a indivíduos, grupos ou fornecedores.

A delegação exige que aqueles que estão sendo designados para o trabalho entendam perfeitamente os objetivos e como o trabalho será coordenado e monitorado. Especificações claras para o trabalho delegado devem ser acompanhadas de extratos relevantes dos documentos de governança para garantir que aqueles que gerenciam e executam o trabalho entendam como a relação funcionará.

 

Voltar para o diagrama

 

Coordenar e monitorar o progresso

Em todos os projetos, exceto nos menores, diferentes indivíduos e equipes estarão trabalhando em diferentes aspectos do projeto ou programa a qualquer momento. Isto requer coordenação para assegurar que diferentes pacotes de trabalho ou subprojetos dentro de um projeto, ou projetos dentro de um programa, possam coexistir. Pode ser que duas equipes em um projeto precisem trabalhar em um único espaço físico; dois projetos em um programa podem exigir recursos comuns, mas limitados; dois pacotes de trabalho podem ter impacto em um produto comum.

A equipe de gestão pode ser capaz de evitar muitos conflitos potenciais no planejamento inicial e na forma como eles autorizam o trabalho. No entanto, sempre haverá muito trabalho conduzido em paralelo. Quanto maior a complexidade, mais estreitamente o trabalho precisa da coordenação da equipe de gestão. Cada equipe de entrega fornecerá relatórios regulares de progresso à equipe de gestão, mas também deve haver linhas claras de comunicação que lhes permitam escalar os problemas ou pedir orientação a qualquer momento.

As informações de progresso podem vir na forma de relatórios de progresso periódicos baseados no tempo ou relatórios de progresso periódicos baseados em eventos. A equipe de gestão deve consolidar estes relatórios para compreender o status geral do projeto ou programa. Durante essa consolidação, a equipe de gestão precisará devolver informações às equipes de entrega informando quando elas poderão ser afetadas pelo progresso em outras partes do projeto ou programa.

Esta atividade utilizará muitas das etapas específicas dos procedimentos de entrega, tais como avaliação de pedidos de mudança, implementação de respostas de risco, envolvimento com as partes interessadas e assim por diante.

Dependendo da complexidade do trabalho, a responsabilidade de monitorar e consolidar o progresso pode ser dada a uma função separada de apoio para conceder tempo para as equipes de gestão e de entrega e provavelmente assegurar uma maior consistência nos relatórios.

 

Voltar para o diagrama

 

Atualizar e comunicar

A documentação será atualizada regularmente, conforme especificado pelos planos de gestão relevantes. alguns documentos, tais como os relacionados ao cronograma, serão muito dinâmicos com frequentes atualizações. Outros, como o caso de negócio, serão analisados em pontos significativos, como as fronteiras entre estágios ou parcelas.

Naturalmente, a atualização de rotina e a revisão da documentação devem ser complementadas por revisões ad-hoc pautadas na experiência e no julgamento da equipe de gestão. Por exemplo, se houver uma combinação de atualizações significativas de cronograma, risco e  custos que cumulativamente impactam o caso de negócio, a equipe de gestão não deve esperar até a próxima revisão de rotina.

O progresso será rotineiramente comunicado às partes interessadas de acordo com o plano de comunicações. Quando qualquer aspecto do trabalho exceder, ou for previsto que exceda, as tolerâncias acordadas, então isto deve ser escalado para o patrono.

 

Voltar para o diagrama

 

Ação corretiva

Algum grau de ação corretiva estará acontecendo o tempo todo. Esta é a essência do trabalho de coordenação e pode ser tão simples quanto remarcar reuniões ou atribuir uma tarefa a outra pessoa devido a doença.

Esta atividade de ação corretiva é uma ação mais significativa que constitui um desvio em relação ao plano de base. A gama de exemplos do que constitui uma ação corretiva é vasta e a forma como ela é tratada se deve principalmente à experiência e ao julgamento da equipe de gestão.

Duas características determinantes são :

  • Quais aspectos do trabalho envolvem a ação corretiva?
  • A ação necessária pode estar relacionada a qualquer um ou a todos os componentes fundamentais do P3 em qualquer combinação. Pode ser muito tangível no fato de um produto ter falhado em seu teste de controle de qualidade (escopo), de a entrega do material estar atrasada (cronograma) ou de os recursos terem sido subestimados (recurso e custo). Pode ser menos tangível quando, por exemplo, forem identificados novos riscos que aumentem significativamente o risco geral, ou partes interessados muito influentes tenham mudado sua posição em relação ao trabalho.

  • É importante que a forma como os componentes fundamentais do trabalho se inter-relacionam seja entendida. Como uma necessidade de descartar um produto e reconstrui-lo afeta o cronograma? Como uma mudança no cronograma afeta os riscos e a disponibilidade de recursos? Quais partes interessadas são afetadas e como? Quais são os efeitos do cronograma revisado nos arranjos de financiamento? — e e assim por diante.

  • Uma compreensão dessas complexas inter-relações vem do planejamento e manutenção minuciosos da documentação de entrega. Em outras palavras, se o trabalho foi inadequadamente planejado, será muito difícil controlá-lo.

  • Qual é a gravidade da ação corretiva?
  • A primeira e mais óbvia distinção de severidade vem das tolerâncias estabelecidas nos planos de gestão. Quando os planos de entrega são atualizados com o progresso, eles devem ser capazes não apenas de identificar que as tolerâncias foram excedidas, mas prever que as tolerâncias podem ser excedidas em algum momento no futuro.

  • Se técnicas apropriadas tiverem sido definidas e implementadas, então a escalada deve ocorrer com base na probabilidade de um problema em vez de um problema ter ocorrido. A ação corretiva é, portanto, algo que pode ser discutido e acordado entre o gerente e o patrono através da parte de escalonamento do processo antes da implementação.

  • Mesmo com os melhores procedimentos de planejamento e controle é sempre possível que ocorram eventos que não tenham sido previstos. A falha de um equipamento vital ou a insolvência de um fornecedor pode ter um efeito imediato e imprevisível. Nesses casos, a ação corretiva necessária pode envolver um replanejamento significativo. Os planos de entrega podem não só precisar ser ajustados, mas também retrabalhados. Estes são chamados de planos de exceção e são simplesmente novos planos de entrega que mostram como os problemas serão superados. Os planos de exceção devem ser submetidos ao patrono para receber autorização.

  • A consideração final é o efeito sobre o caso de negócio. Os planos podem ser retrabalhados para que o projeto ou programa permaneça justificável? Caso contrário, a ação corretiva pode ser o fechamento prematuro do projeto ou programa para evitar novos investimentos que não gerarão um retorno adequado.

 

Voltar para o diagrama

 

Aceitar trabalho concluído

Em algum momento durante a atividade de coordenação e monitoramento do progresso, uma equipe de entrega dirá à equipe de gestão "este trabalho está terminado". Dependendo do contexto, a equipe de entrega pode ter realizado o controle de qualidade e simplesmente apresentar os resultados como prova de que o trabalho está completo ou pode ser que a equipe de gestão seja responsável pelo controle de qualidade e deve agora testar os resultados dos esforços da equipe de entrega.

Isto pode variar desde a inspeção direta de componentes padrão até testes extensivos e assinatura formal e contratual. Seja formal ou informal, a aceitação significa a transferência de propriedade do trabalho e de seus produtos da equipe de entrega para a equipe de gestão.

Uma vez aceito o trabalho, a documentação de entrega deve ser atualizada e, se necessário, a aceitação deve ser comunicada às partes interessadas relevantes.

 

Voltar para o diagrama

 

Projetos e programas

Pequenos projetos podem simplesmente aplicar o processo de entrega, mas à medida que a complexidade do trabalho aumenta, torna-se necessário dividi-lo em partes gerenciáveis. Esta decomposição assume duas formas principais, horizontal e vertical.

O que pode ser chamado de decomposição "horizontal" envolve a divisão da fase de entrega em estágios ou parcelas. Estes ajudam a equipe de gestão possibilitando técnicas como o controle através de janelas de seguir/não seguir e planejamento em onda sucessivas planejamento.

A decomposição 'vertical' envolve a delegação de pacotes de trabalho. Isto pode tomar a forma de subprojetos ou pacotes de trabalho dentro de um projeto ou projetos dentro de um programa.

Esta decomposição requer processos adicionais. Sempre que houver estágios e parcelas, haverá fronteiras entre eles. Estas são gerenciadas através do processo de fronteiras. Quando o trabalho é delegado através da decomposição vertical, ele é gerenciado através do processo de desenvolvimento.

SHARE THIS PAGE
8th May 2017Reference in diagram to 'Manage boundaries' changed to 'Boundaries process'
8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

Processo de entrega

Voltar para o topo