Processo de definição

Geral

Este processo gerencia a fase de definição no ciclo de vida do projeto ou programa. Seus objetivos são:

  • desenvolver um quadro detalhado do projeto ou programa;
  • determinar se o trabalho tem justificação;
  • descrever diretrizes de governança que determinam como o trabalho será gerenciado;
  • ganhar a autorização do patrono para a fase de entrega.

Um resumo e plano de definição autorizados desencadearão o processo, que é fundamentalmente o mesmo, independentemente da decisão de governar o trabalho como um projeto ou um programa. O produto será um conjunto de documentos que descrevem todos os aspectos do trabalho, com seu conteúdo e detalhes variando de acordo com o contexto.

 

Clique nos componentes do diagrama para obter mais detalhes

Processo de definição

 

O processo de definição irá planejar a gestão e a entrega do trabalho. Um sumário dos planos é então apresentado ao patrono para obter autorização para a fase de entrega. Embora o pedido formal de autorização seja mostrado no final do processo, o gerente e o patrono devem estar em comunicação regular durante todo o processo.

Quando o pedido formal de autorização for feito, o patrono deve ter uma boa idéia do que está sendo proposto. Isto é particularmente importante quando algum trabalho de pré-autorização pode ser necessário com o acordo do patrono.

Planejar como o trabalho será gerenciado envolve o desenvolvimento de diretrizes e procedimentos para todas as funções relevantes que serão utilizadas. O que constitui uma "função relevante" depende do contexto do trabalho.

O planejamento de como o trabalho será entregue requer que a equipe de definição seja competente em todas as funções relevantes. Os documentos de entrega resultantes definem o projeto ou programa e como ele será realizado. Uma vez autorizados, eles serão a base para fornecer um ponto de partida para monitorar e controlar o progresso.

Thamhain e Wilemon identificaram que esta fase do ciclo de vida é onde o conflito está tipicamente em seu nível mais alto. Se isto for combinado com o fato de que a equipe ainda está se reunindo e provavelmente na fase de "tempestiva" de Tuckman, fica claro que o gerente do projeto ou programa deve ser muito sensível ao conflito e ter boas habilidades de  liderança,  gerenciamento de conflitos e influência.

Um processo de definição bem executado estabelece as bases para um processo de entrega bem sucedido.

 

Designar equipe de definição

Em projetos menores, a equipe de identificação pode ter experiência e capacidade suficientes para continuar e realizar a definição completa. Em projetos e programas maiores, é provável que a equipe de identificação precise ser complementada para fornecer recursos suficientes com as capacidades necessárias. Um projeto de construção pode precisar recrutar especialistas adicionais, tais como engenheiros de estrutura, mecânicos e elétricos (M&E); um programa de TI ou de mudança de negócios pode precisar recrutar analistas de negócio adicionais ou arquitetos de sistemas.

Tais papéis técnicos estão focados na definição do escopo do trabalho e eles estarão menos envolvidos na fase de entrega do projeto ou programa. A preparação dos planos de gestão, documentos de escopo em alto nível e documentos de entrega iniciais é geralmente feita por aqueles que irão formar a equipe de gestão da fase de entrega.

 

Voltar para o diagrama

 

Definir Escopo

Os procedimentos descritos na função de gestão do escopo serão usados para capturar as exigências das partes interessadas, desenvolver soluções e definir benefícios conforme apropriado. O escopo de alguns projetos só incluirá produtos, enquanto que outros incluirão benefícios. O escopo dos programas abrangerá benefícios e muitas vezes mudanças de negócios significativas necessárias para atingi-los.

Os documentos apropriados ao projeto ou programa poderiam incluir:

A gama de documentos de escopo e os detalhes que eles contêm também serão influenciados pelo ciclo de vida escolhido. Normalmente, em um ciclo de vida em série, os objetivos (produtos ou benefícios) serão definidos com mais detalhes nesta fase do que em um ciclo de vida paralelo. As abordagens paralelas (tais como a ágil) desenvolverão continuamente o escopo ao longo do ciclo de vida, de modo que a definição inicial será de alto nível e flexível.

 

Voltar para o diagrama

 

Trabalho pré-autorizado

A conclusão de todo trabalho de planejamento antes de qualquer mobilização ou início de qualquer trabalho de entrega é muitas vezes impraticável. Podem ser necessários materiais ou equipamentos especializados que estejam sujeitos a longos prazos de entrega; a aquisição de fornecedores através de licitação competitiva pode precisar começar mais cedo; a solicitação de aprovações estatutárias ou regulamentares pode ser demorada.

Em paralelo ao planejamento, a equipe de gestão deve identificar qualquer pré-autorização de trabalho necessária a ser feita antes de o planejamento ser totalmente definido ou autorizado. A vantagem de fazer pedidos provisórios de materiais ou iniciar um processo de licitação deve ser ponderada em relação ao risco de que o próximo estátgio ou parcela não seja autorizada.

A realização da pré-autorização deve ser planejada e acordada com o patrono. A conclusão deste trabalho deve ser refletida nos planos, mas o fato de que a pré-autorização tenha sido concluído não deve ser um fator de influência no julgamento da viabilidade do caso de negócio quando o pedido de autorização é feito.

 

Voltar para o diagrama

 

Preparar documentos de governança

A documentação de governança inclui planos de gestão produzidos internamente e quaisquer documentos relevantes de política externa. Planos de gestão podem ser escritos para muitas funções e cada procedimento funcional começa com um passo chamado 'planejar'. Alguns, tais como um plano de gestão das partes interessadas ou um plano de gestão de risco são universais, uma vez que a necessidade de gerenciar os participantes e o risco se aplica a todos os projetos e programas. Outros, tais como um  plano de gestão de benefícios ou plano de gestão de aquisições são relevantes somente se o escopo do trabalho cobrir a entrega de benefícios ou se forem utilizados fornecedores externos.

No Praxis, a criação independente de planos de gestão por projetos e programas é um atributo de capacidade de nível 2.

A criação de planos de gestão controlados centralmente e adaptados para o contexto de cada projeto e programa é um atributo de capacidade de nível 3.

Com base no escopo do trabalho, a equipe de definição decidirá quais funções precisam um plano de gestão. Em organizações mais maduras haverá planos de gestão padrão que podem ser adaptados ao contexto específico do trabalho. Em organizações menos maduras, os planos de gestão tendem a ser recriados para cada novo projeto ou programa.

Os planos de gestão não devem ser preparados isoladamente. Cada um deles será influenciado pelos documentos de entrega e outros planos de gestão. Por exemplo, se o mapa das partes interessadas identificar oposição potencial ao trabalho, o plano de gestão de risco deve assegurar que este tipo de risco seja gerenciado adequadamente.

 

Voltar para o diagrama

 

Planejar entrega

O conteúdo e a extensão desta atividade são únicos para cada projeto ou programa. Vários documentos de planejamento tratarão de diferentes aspectos. Exemplos típicos incluem:

Embora estas ferramentas e técnicas estejam listadas separadamente, todas elas se relacionam. Não será possível preparar cada um delas por vez.  O processo será iterativo com, por exemplo, o primeiro esboço de mapa de partes interessadas fornecendo informações para o primeiro esboço do registro de risco que, por sua vez, pode afetar a análise de investimento inicial.

Normalmente não é necessário, ou mesmo desejável, planejar o projeto ou programa inteiro em detalhes. Em um projeto, o primeiro estágio será planejado em detalhes, mas o restante do trabalho será planejado em um nível mais elevado. Em um programa, os planos para a primeira parcela serão mais detalhados do que o resto do trabalho. Isto é referido como planejamento em ondas sucessivas. A documentação de entrega se dividirá, portanto, em duas partes, os planos gerais de entrega e os planos detalhados de entrega para o primeiro estágio ou parcela.

Uma vez que o projeto ou programa tenha sido autorizado, estes serão os documentos 'base'. Durante a fase de entrega, o progresso será monitorado e comparado com os documentos de base.

 

Voltar para o diagrama

 

Consolidar documentação de definição

No final do processo de definição, um pedido de autorização será apresentado ao patrono do projeto ou programa. A decisão de avançar ou não à fase de entrega será tomada após uma revisão da documentação relevante. Se a autorização for dada, o próximo passo é mobilizar o primeiro estágio ou parcela da fase de entrega. Se a autorização for recusada, será realizada uma versão mínima do processo de encerramento para desmobilizar a equipe de definição e arquivar as informações.

Embora a natureza do que é apresentado para aprovação varie de acordo com o contexto, é comum fornecer três documentos:

  • Plano de gestão do projeto ou programa
  • Este documento resume ou reúne todos os planos de gestão para o projeto ou programa. Ele pode ser um documento único, independente, com uma seção para cada função relevante ou uma coleção de planos de gestão separados.

  • Em uma organização madura que tem planos de gestão padrão em uso em seu portfólio de projetos e programas, só será necessário que o plano de gestão global faça referência cruzada a estes e destaque as adaptações feitas para o contexto do trabalho atual. Um patrono que esteja familiarizado com estas normas organizacionais só precisará considerar as adaptações para ter a certeza de que o trabalho tem a governança necessária instalada.

  • Caso de negócio
  • O caso de negócio explica a justificativa para o trabalho. Ele resumirá o escopo e equilibrará isso com o custo e o risco necessário para alcançá-lo. Ao fazer isso, fará referência cruzada a documentos mais detalhados de entrega e outros conteúdo, tais como a especificação, orçamentos,  o registro de risco e assim por diante.

  • Plano de entrega do programa ou projeto
  • O plano de entrega mostra como os objetivos serão alcançados. Ele reuné os documentos de entrega e incluirá um cronograma geral, os requisitos de recursos, o fluxo de caixa e as estruturas organizacionais. Este plano pode cobrir todo o trabalho a ser feito ou pode cruzar referências de planos mais detalhados de estágios, parcelas ou áreas funcionais, como comunicação, risco ou qualidade.

 

Voltar para o diagrama

 

Mobilizar

Uma vez recebida a autorização, o projeto ou programa pode ser mobilizado. Isto coloca em funcionamento todos os equipamentos, instalações e outros recursos necessários para atingir os objetivos.

 

Voltar para o diagrama

 

Projetos e programas

Em pequenos projetos as atividades de definição podem ser gerenciadas e executadas pelo gerente do projeto, mas a combinação de um patrono e um gerente separados é o requisito mínimo. Também pode ser possível combinar as fases de identificação e definição em um único processo.

Este processo cria uma grande quantidade de documentação. Demais é tão prejudicial para o sucesso potencial do trabalho quanto muito pouco. A seção de documentação do Praxis não deve ser vista como o conjunto de documentos que precisam ser produzidos. Ao invés disso, é a gama de documentos que pode ser usada. Decidir sobre o conjunto particular que melhor se adapta à escala e complexidade de cada projeto ou programa é uma parte importante deste processo.

Um elemento importante disto é decidir o que constitui documentação relevante para fins de solicitação de autorização. Em pequenos projetos, a documentação pode ser destilada em pontos-chave em uma apresentação ao patrono. Em grandes projetos ou programas, os documentos de governança e entrega podem ser resumidos e fornecidos ao patrono para análise, estando os documentos detalhados disponíveis para inspeção, se necessário.

Em alguns contextos, o processo de definição pode ser realizado por uma organização contratante. A documentação de definição pode ser entregue a uma organização contratada que planeja a entrega. O processo de definição é então dividido entre o lado do cliente do projeto e o lado do contratado do projeto.

Em programas maiores, o processo de definição pode ser um projeto pequeno por si só. Ele pode ser executado como um projeto com a documentação de definição do programa e o plano de entrega como os produtos do projeto. Todos os aspectos do modelo de processo são escaláveis e as versões menores podem ser aninhadas dentro de versões maiores.

 

 

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Processo de definição

Voltar para o topo